Сеть могла стать своеобразной магистралью связи, протянутой в дома с Nintendo, — прямой путь для рекламы новых игр и других продуктов. Был создан фан-клуб Super Mario Club, который в режиме онлайн информировал всех своих японских дистрибьюторов о новых играх (включая рецензии на них).

Ямаути утвердил многомиллионный рекламный бюджет и лично встречался с представителями брокерских контор и банков, чтобы убедить их работать с Nintendo. Несмотря на непосредственное участие главы компании, сеть развивалась довольно медленно. Возникали сложности с установкой и поддержанием сети в рабочем состоянии. Информация поступала в искаженном виде, а телефонные линии то и дело отключались. Технические проблемы были решаемы, но возникали препятствия иного рода. Было сложно представить взрослого человека, который бы со всей серьезностью использовал Famicom для биржевой торговли и расчетов с банком. Кроме того, все домашние сети, вместе взятые, привлекали довольно ограниченную аудиторию. Люди или понимали, что легче управлять акциями привычным способом, или просто не воспринимали эту технологию. Была и еще одна проблема: многие семьи не хотели, чтобы их телефонные линии были постоянно заняты.

В итоге всего лишь от 15 000 до 20 000 пользователей воспользовались услугой торговли на бирже. Четырнадцать тысяч клиентов пользовались этой сетью для банковских нужд. Три тысячи компаний подписались на Super Mario Club. Общее количество семей с «коммуникационными адаптерами» составило 130 000.

Столь небольшая цифра разочаровала Ямаути, но он никогда не признавался в совершении ошибки. «Это, — говорил он в 1991 году, — всего лишь вопрос времени». Новые услуги принесли с собой и новых клиентов: вскоре при помощи системы можно было оплачивать почтовые марки, делать спортивные ставки и даже заниматься фитнесом (Bridgestone Tire Company использовала фитнес-программу Famicom для своих служащих). «Когда люди будут готовы к этому, — продолжал Ямаути, — у нас уже будет сеть». Медленный старт сети и проблемы с Disk System не препятствовали продолжающемуся росту Nintendo. Другие компании на фоне роста продаж бросились бы нанимать новых работников, однако сама Nintendo подходила к этому очень рационально. Научными исследованиями в компании занималось 200 человек, 350 исполняли административные функции, 180 человек работало на основной фабрике и еще 130 на фабрике в Удзи. Тысячи людей работали субподрядчиками Nintendo, сама же компания росла, избегая сильных материальных затрат.

Не обладая гигантскими заводами или большим количеством персонала, Nintendo было легче производить изменения. «Мы не строим заводы, которые были бы привязаны к определенной технологии, — говорил глава компании. — Это качество отличает нас от 98% компаний на современном потребительском рынке. Мы гораздо более гибкие и намного лучше реагируем на конъюнктуру». На протяжении всех восьмидесятых главной японской корпорацией согласно рейтингам, составлявшимся «Японским экономическим журналом», поочередно становились Toyota и Honda. Они лучше всего управлялись, хорошо показывали себя на фондовом рынке, зарабатывали больше всего денег в расчете на одного занятого работника и имели самую высокую прибыль. Однако в 1989 году журнал объявил, что компаний номер один стала Nintendo. Взлет компании на эту вершину не был каким-то отклонением от нормы: в начале девяностых Nintendo продолжала доминировать в японской экономике; замедления роста в обозримой перспективе не ожидалось. И Япония была только началом.

Уважаемая в Киото семья Минору Аракавы занималась текстильным бизнесом на протяжении четырех поколений. Их компания импортировала качественный шелк из Китая, а с Запада — хлопок и продавала их японским производителям постельного белья, кимоно, юката и предметов одежды западного стиля. Бизнес рос стабильно, со временем превратив компанию в одну из самых крупных японских компаний такого рода; семья Аракавы начала вкладывать деньги в недвижимость в самых дорогих районах Киото.

Ваитиро, отец Минору Аракавы, управлял Arakawa Textiles с большим старанием. Хотя он и был бизнесменом средних способностей, но управлял тысячей своих служащих довольно эффективно и стабильно, довольствуясь скромной, но постоянной прибылью: в среднем от пяти до шести миллионов долларов в год. Ваитиро Аракава не верил в кредиты или быстрый рост. Его больше занимало высокое качество продуктов компании Arakawa Textiles и поддержание хороших отношений с поставщиками и клиентами.

Это была семья аристократов с глубоко укорененными традициями. В доме Аракавы важную роль играла чайная церемония. У них часто собирались соседи и друзья. Сам Ваитиро не избежал влияния Запада — он часто носил пиджак и галстук, — но их древний дом во многом оставался таким же, каким он был на протяжении последних ста лет.

Мать Минору, Мити Исихара, носившая кимоно с широким шелковым поясом оби и деревянные башмаки гэта, происходила из еще более уважаемой семьи, чем ее муж. В роду Мити Исихары были император Уда, правивший в восьмом веке, и первый мэр Киото. Ее отец был видным членом парламента. Род Исихары владел большим количеством земель, которые арендовали другие семьи, отдавая половину собранного урожая. Когда Мити Исихара и Ваитиро Аракава поженились, объединенные землевладения двух семей составили одну пятую всего Киото.

Мити Аракава была художницей и проводила дни в семейном саду или в студии, где она, рисуя, всегда что-то напевала. Ее картины висели на стенах дома наряду с работами Пикассо, Поля Сезанна и Ренуара.

Аракава много ожидали от трех своих детей, постоянно напоминая им, что их положение — и их фамилия — накладывают на них определенного рода ответственность. Дети воспитывались тихими, добросовестными и были обучены безупречным манерам.

Традиции определили путь двух детей Аракавы. Старший сын, Сёити, должен был возглавить семейный бизнес. Окончив колледж, он приступил к работе в Arakawa Textiles. Его сестра поступила так, как от нее и ожидали: вышла замуж за профессора медицины.

Но с третьим ребенком, Минору, все было не столь ясно. Иногда младшие дети следовали за старшими и тоже начинали заниматься семейным бизнесом, но это не было стандартом. Родители советовали Минору заниматься тем, что сделало бы его наиболее счастливым, и он мучительно пытался выбрать себе профессию. Его отец дал простой совет: «Будь бескорыстен, делай что-нибудь для других». Вспомнив этот совет через много лет, Минору засмеялся: «Не думаю, что мне это удалось».

В 1964 году он поступил в Киотский университет и учился на общем курсе, пока на третьем курсе не остановился на основном предмете своей специализации — жилищном строительстве, в котором получил степень магистра. Он выпустился с отличием, но совершенно не представлял, что делать дальше.

Богатство семьи Минору ставило его в привилегированное положение. «Довольно сложно, когда тебе не нужно работать, — рассказывал он. — Ты должен думать. Это только звучит легко, но порой это совсем не так. Я изо всех сил пытался понять, почему мы здесь и как нужно прожить свою жизнь наилучшим образом».

Аракава решил искать ответ на этот вопрос за границей, вдалеке от закрытого и замкнутого мира Японии. Он поступил в Массачусетский технологический институт с целью продолжить изучать жилищное строительство; за несколько месяцев до начала учебного года поехал в Бостон. Там он выкупил старенький микроавтобус Volkswagen и поехал на нем через всю Америку. Выделяя по пять долларов в день на расходы, он останавливался в государственных парках, национальных лесах и на автомобильных стоянках. «Каждый штат был словно отдельная страна, — говорил он. — Люди не походили ни на кого, кого бы я мог знать».

В год его путешествия, в 1971 году, Соединенные Штаты вовсю штормило из-за антивоенных демонстраций. За всем происходившим Аракава наблюдал со стороны. В 1968 году он и сам принимал участие в столкновениях в Киотском университете между радикально настроенными студентами и полицией, но он признает: «Я бросал камни, не понимая, что происходило вокруг». На этот раз перед глазами Аракавы были проблемы поважнее: война во Вьетнаме, экономическая несправедливость и расизм.