Однажды я сидел в своём кабинете и проверял анкеты, заполненные руководителями групп, составляя одновременно анкеты на них самих. Мой доктор заскочил ко мне по какому-то вопросу и спросил, чем занимаюсь. Я объяснил ему правила игры с этими анкетами и добавил, что не имеет значения, что тебе говорят, важно какой балл присвоят. У чертёжников баллы колебались от 10 до 40, у техников — от 30 до 60, у инженеров — от 50 до 80, у докторов — от 70 до 90. Знание иврита значения не имело, оценивались только профессиональные знания и умение работать. Мой доктор меня особенно и слушать не хотел, но я всё-таки его предупредил, что если ему дадут меньше 80 баллов, он не должен подписывать. Через несколько дней мой доктор смущённо говорит: «Ты знаешь, сказали; что всё нормально и хорошо, но поставили 30 баллов, и я не подписал». Оказалось, что произошло невероятное. Руководителем группы «прочнистов» был молодой нахальный парень. Его, как потом выяснилось, очень «грызло», что в первую очередь надо продвигать «докторов». Более того, это мешало ему уже много лет. Он придумал свою систему. Для того, чтобы лишить докторов права повышения зарплаты и «мехкара», он должен ставить им балл ниже инженера и непрерывно показывать регрессию. Его начальник, прекрасно понимая это, подписывал анкеты без лишних вопросов. (Они оба принадлежали к остаткам «корабельной мафии»). Это было грубое нарушение правил Концерна, так как снижение оценки по анкете сказывалось на сумме профессиональных баллов. То есть, в анкете фактически отмечалось, что профессиональные возможности доктора наук ниже рядового техника. Если это так, то надо немедленно забрать у доктора право подписи на чертежах и расчётах. Я сказал своему близкому человеку: «Теперь ты можешь получить в Авиационной Промышленности такую должность, которая тебе нравится. Например, ты можешь стать руководителем группы прочности и заменить своего начальника. Для этого ты требуешь собрать паритетную профессиональную комиссию с независимыми членами, чтобы решить спор между тобой и твоим начальником. Там вам обоим должны быть поставлены одинаковые прогрессирующие задачи по прочности. Если окажется, что твоя профессиональная квалификация выше оппонента — значит он тебя оклеветал, и ты требуешь занять его место. Всё просто!» ... Когда «разошёлся туман», поняли, что произошло — как все забегали! Начальник доктора понял, откуда «ноги растут», и его начальник тоже. Они стали ходить ко мне по нескольку раз в день и просили уговорить доктора и его друга снять свои претензии. У них появился вполне обоснованный страх тяжёлых персональных последствий этого дела. Я отвечал им, чтобы «шли землю копать», а не людьми руководить и выгонял из кабинета.

К сожалению, всё вышло не так, как я хотел. Доктор всерьёз обиделся и не хотел больше работать на проекте «Лави», попросив перевода на проект нашего космического спутника. Смена места работы замораживала вопрос с представлением анкеты. Его с большим почётом и нескрываемой радостью проводили, представив наилучшие характеристики. Там он проработал до пенсии, создав уникальную серию расчётов на прочность, позволившую запустить израильские спутники. Не так давно была опубликована статья о его вкладе в развитии технологии и конструкции израильских космических спутников.

...Моим новым начальником вместо Иоханана назначили доктора Унгера. Он был руководителем другого типа — интеллигент и сибарит. Однажды Унгер вызвал меня и попросил о личном одолжении. Дело в том, что наши военные инженеры спроектировали и построили на базе трофейного советского танка новую израильскую самоходку. Это обычное дело. Каждая война в Израиле заканчивалась захватом огромного количества трофейных советских танков и вооружения. Часть шла на продажу, часть использовалась и переоборудовалась для наших целей. У советских танков хороший металл, которым мы пользовались.

Новая созданная самоходка оказалась настолько тяжела, что не могла сдвинуться с места. Унгер попросил меня поехать и посмотреть, что можно сделать и чем им помочь. Я спросил его, почему он посылает именно меня? Он ответил, что скажет по возвращении. Я поехал в армию. Меня встретили с большим уважением, как встречают специалиста с мировым именем (потом оказалось, что Унгер попросил хорошие деньги за консультацию). Показали чертежи, строящийся конвейер и опытные образцы машины. Предстояло отделаться от полутора тонн веса, чтобы задействовать самоходку. Я внимательно осмотрел всю конструкцию, которую наращивали на базовый советский танк. Конечно, можно сбавить несколько сотен килограмм, но этого явно не достаточно и потребовало бы больших переделок.

Я перешёл к осмотру того, что осталось от танка. Это — огромная стальная ванна со стенами толщиной в сорок сантиметров. Я спросил: «А разве у Вас нет своей боковой защиты?» Ответ был: «Конечно, есть. Нам не нужна дополнительная защита». Я взял кусок мела и начал рисовать полуметровые круги на стенках танка. Затем сказал, что всё это можно вырезать и сдать в металлолом.

Офицеры стали неуверенно возражать, что, мол, сам танк сломается. Я им объяснил, что в конструкции любой балки момент инерции в её середине равен нулю, и балка в этом районе не работает. На самолётах, где вес имеет решающее значение, в середине стенки несущей балки вырезают отверстия для облегчения конструкции. Я тут же прикинул и сказал им, что здесь, не глядя, можно снять около пяти тонн металла. Они недоверчиво смотрели на меня, как на инопланетянина. Я решил, что ребята молодые, только что после окончания Техниона, опыта у них было мало, но сообразят, когда подумают. Через два часа, когда я доехал до работы, Унгер вышел меня встречать. На лице его была широкая улыбка, он буквально таял от удовольствия.

Оказывается, эта история уже дошла до командующего бронетанковыми войсками. Все уже звонили Унгеру и спрашивали, что это за сумасшедший, которого он послал. Ему уже рассказали про мои крути мелом. Звонили так же в Технион.

Через месяц, когда я получил благодарность от армии за персональные заслуги в развитии бронетанковой техники, я зашёл к Унгеру: «Унгер, почему ты послал именно меня?» Он ответил: «Ты ещё не понял? Ты —единственный среди нас, имеющий двойной опыт работы — корабел и авиатор. Поэтому ты и обратил внимание на то, на что никто из нас не обратил бы».

Иногда я вижу в последних известиях мою «крестницу», воюющую на наших границах. Однажды сказал своим домочадцам: «Ведь это я вдохнул жизнь в эту самоходку». Они скептически посмотрели, не понимая какое отношение авиаконструктор может иметь к самоходке. Теперь об этом будут знать и мои близкие.

Приказом Президента Концерна меня перевели в группу заводов «Бедек» на время освоения ею технологии и конструкции переоборудования пассажирских самолётов «В747» в грузовые. Затем назначили Генеральным Представителем Концерна в Военной Промышленности и полномочным Председателем комиссии MRB (Material Review Board). Это комиссия, которая наблюдает за производством субподрядчика и уполномочена принимать необходимые технические решения на месте. Я взял с собой несколько специалистов для помощи. Нам пришлось приложить много усилий и времени, чтобы поднять производство в Военной Промышленности до авиационного уровня.

Это была моя последняя инженерная должность. Моя техническая и инженерная карьера продолжалась двадцать восемь лет.

Наступала новая жизнь и начало новой карьеры.

После закрытия проекта «Лави» началась самая некрасивая пора нашего Концерна, когда его руководство показало всю свою нелицеприятность, неумение и нежелание решать проблемы законным путём, отсутствие человеческого и гуманного подхода к людям. Нужно было уволить более пяти тысяч человек! В соответствии с существующими трудовыми договорами, увольнять следовало с конца, то есть первыми должны быть уволены те, кто пришёл последним. Условия для увольняемых сотрудников были хорошими. Им выплачивалась компенсация в размере 2,5 месячных зарплаты за каждый отработанный год. Руководство Концерна хотело уволить не тех, кто пришёл последним, а тех, кого оно считало нужным. Что само по себе понятно и объяснимо. Для того, что бы так сделать, необходимо получить согласие профсоюзов на изменение критериев увольнения. Но это требовало от обеих сторон профессионального умения вести переговоры и желания идти на компромиссы.