Персональная помощь, оценка работы и мотивация

Уделите особое внимание индивидуальному обучению и оценке работы сотрудников с недостаточной личной эффективностью. Предложите им свою помощь в решении трудных задач или коммуникации со стейкхолдерами. Персональная помощь больше всего подходит тем, у кого достаточно опыта и умений, чтобы извлекать что-то новое из сложных ситуаций и конструктивной критики. Такой подход – еще и отличный способ улучшить отношения в команде и между отделами. Ваши замечания очень полезны во многих ситуациях, но особенно эффективны тогда, когда сотрудники могут извлечь из них что-то новое. Мотивация – это повышение эмоциональной стабильности и продуктивности через диалог.

Для диалога с сотрудниками можно использовать приведенный ниже прием.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. РАЗВИВАЕМ У ПОДЧИНЕННЫХ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Цель: через диалог помочь подчиненным стать увереннее в своих способностях и умении справляться с неожиданными ситуациями.

Время: примерно 20 минут (можно подстраивать в зависимости от ситуации).

Инструкция: Перечисленные ниже вопросы можно использовать в повседневной практике, но особенно эффективны они во время аттестации или когда к вам обращаются за советом. Вопросы нужны, чтобы понять, что помогает сотруднику чувствовать себя увереннее. Важно и то, как вы будете их задавать. Активно слушайте и постарайтесь сделать так, чтобы разговор не походил на допрос. Объясните сотруднику, зачем вы задаете эти вопросы. Можно сказать: «Давайте вместе посмотрим, чему вы научились на работе и как вы ее выполняли».

1. Разговор о прошлых достижениях сотрудника:

• Вспомните, что у вас лучше всего получалось во время работы над задачей/проектом Х?

• Что вы сделали, чтобы проект оказался успешным?

• Какие профессиональные навыки вам пригодились?

• Использовали ли вы социальные навыки? Умение слушать, ясно выражать мысли, привлекать других заинтересованных лиц, мотивировать окружающих и т. д.

• Самое важное, что вы вынесли из работы над проектом/задачей?

• Какие три вещи вы бы перенесли из этого проекта в будущий?

2. Разговор об образцах для подражания:

• Кого из коллег вы считаете самым талантливым?

• Почему у вас сложилось такое мнение?

• Почему с ним особенно приятно работать?

• Чему он может вас научить? Каким из его навыков вы хотели бы овладеть?

Не забывайте, что остальным членам команды тоже полезно знать о чьих-то исключительных успехах.

3. Персональная помощь (об оценке работы и мотивации уже говорилось ранее):

• Какие навыки вы задействуете для решения данной задачи?

• С чем вам будет легче всего справиться? Почему?

• А с чем будет справиться труднее всего? Почему?

• Что вы делали, столкнувшись с похожей проблемой в прошлом? Что помогло лучше всего?

• Кто может помочь вам в решении данной проблемы?

• Могу ли я чем-нибудь помочь?

Чтобы диалог получился приятным и не прошел даром, чрезвычайно важно то, как вы задаете вопросы и общаетесь со своим подчиненным. Опять же все сводится к резонансу. После беседы с вами сотрудник должен чувствовать прилив сил, уверенности и мотивации. Если вы задаете вопросы со скептической интонацией, не смотрите собеседнику в глаза и подаете другие невербальные знаки, говорящие о том, что вы сами не верите в благоприятный исход этой беседы, то разговор не принесет ожидаемых результатов. С самого начала объясните цель и старайтесь общаться со своим подчиненным честно, открыто и заинтересованно.

Когда сотрудники находятся в напряжении длительное время, есть риск, что из разогретого состояния они сойдут вниз по лестнице к фазе нагрева. Баланс между требованиями и ресурсами нарушится, и сотрудникам станет трудно адекватно справляться с трудностями и соответствовать ожиданиям. Первый и не самый серьезный симптом этой фазы проявляется в серии едва заметных изменений в поведении. Далее мы расскажем, как выявить нагревшегося сотрудника и вернуть его на предыдущую ступень.

В фазе нагрева персонал очень загружен. Чтобы справиться с требованиями, приходится наращивать темпы. Сотрудники начинают терять контроль над рабочими процессами, по мере роста количества и сложности задач упускают из виду общую картину. Все чаще сотрудники не успевают закончить поставленные задачи, а качество работы оставляет желать лучшего.

Нагревшимся сотрудникам тяжело планировать, расставлять приоритеты, распределять время и ресурсы.

Они пытаются обойтись без этих процедур, хотя именно они могли бы помочь. Сотрудники либо забывают систематически все планировать, либо просто не заморачиваются, потому что держать общую картину в голове становится трудно. Аккуратный почтовый ящик начинает переполняться, расписание сбивается, а переработки не учитываются. Нагревшийся начинает халтурить и занимается только тем, что кажется ему наиболее важным и выполнимым в данный момент. Если дать ему еще одно задание, у него просто не хватит сил адекватно оценить ситуацию и сказать, что времени на это нет. Он на автомате согласится, даже не подумав, как это отразится на его загруженности. Такое поведение не всегда позволяет руководителю заметить, что сотрудник очень напряжен.

Некоторые сотрудники осознают, что оказались в фазе нагрева, и предпринимают соответствующие меры: уделяют время планированию и расстановке приоритетов, восстанавливают контроль над рабочим процессом.

Но будьте готовы к тому, что такими навыками обладают не все и потребуется ваша помощь.

Умение планировать и держать в голове общую картину лучше всего помогает восстановить баланс. Часто для того, чтобы избежать ухудшения ситуации, ничего больше и не нужно. Чуть позже мы поговорим о том, как применять эти умения на практике.

Особенности фазы нагрева

У нагревшегося сотрудника можно заметить следующие симптомы:

• он начинает все делать быстро: быстро говорит, быстро ходит, излучает вокруг себя нетерпение, ему постоянно куда-то пора;

• практически всегда работает сверхурочно или перестает это отмечать. Занимается делами и отправляет письма в нерабочее время, в том числе в выходные. Переработки становятся не исключением, а правилом;

• перестает ценить общение с коллегами или вовсе избегает его в пользу работы. Пропускает обед в столовой и ест за рабочим столом (если вообще ест);

• плохо следит за рабочим календарем и электронной почтой. Забывает отвечать на письма, планирует встречи без запаса времени, не реагирует на приглашения;

• в критической ситуации легко вспыхивает, выходит из себя или, наоборот, проявляет полнейшее безразличие;

• одержим работой, хотя во время встреч витает в облаках. Не выпускает из рук мобильный телефон, постоянно обновляет почту, а в мыслях только рабочие вопросы.

Нагревшийся сотрудник теряет терпение быстрее, чем обычно. Общается холодно и отстраненно, порой даже агрессивно, сил на добродушное общение не хватает. Некогда быть чутким, дружелюбным и общительным: он тщетно пытается не хвататься сразу за все, составить в голове общую картину и укладываться в сроки.

Если нагрелись сразу несколько сотрудников, то велика вероятность постоянных разногласий и создания в коллективе неприятной атмосферы. Когда нас просят поработать с такой удрученной командой в качестве консультантов, часто оказывается, что корень всех проблем – стресс. Это еще раз показывает всю сложность этого явления. Команда может оказаться в порочном круге: споры накаляют ситуацию, и это ведет к еще большим разногласиям. Такая обстановка – источник стресса для коллектива, и задача руководителя отнестись к этому серьезно и принять активные меры, чтобы не допустить окончательного ухудшения ситуации.