Чтобы эффективно справляться с этими задачами, руководителю важно заботиться и о собственном самочувствии. В Части IV «Стресс у руководителя» мы поговорим о вашем состоянии и расскажем, как справляться с собственным стрессом.

«На посту руководителя я обеспечивал успех конторы, помог ей таких результатов добиться. Кто-то должен был что-то делать, и делал всегда я. Без меня все развалилось бы»[21].

Разумеется, стресс поражает не только обычных сотрудников – начальники его тоже испытывают.

Исследования Датской ассоциации руководителей среднего и высшего звеньев в 2014 году выявили, что 16 % руководителей, занятых в государственном секторе, оценивают свой уровень стресса как высокий или очень высокий. Более того, международные исследования позволяют предположить, что руководители особенно подвержены этому недугу. На управление коллективом влияет множество факторов и процессов, связанных с современным умственным трудом и отношением к работе (см. Часть I). Цитата выше принадлежит нашему клиенту – руководителю государственной организации. Это яркий пример того, насколько серьезно некоторые относятся к своим обязанностям и склонны считать свою работу залогом успеха или провала организации в целом.

В этой части мы рассмотрим, как и почему руководители подвергаются стрессу, как он сказывается на них самих, их работе и в особенности на подчиненных. Расскажем о том, как предотвратить стресс и справиться с ним самостоятельно. Вы узнаете о четырех правилах, которые позволят добиться более сбалансированного подхода к работе на руководящей позиции.

Как мы уже говорили, людям бывает сложно признать, что они испытывают стресс. Обычные сотрудники его стыдятся, а вот для большинства руководителей он просто под запретом. Во многих организациях стресс не обсуждается открыто и якобы случается только с теми, кто ниже по иерархии. Мы выявили такую тенденцию: чем выше ваша должность, тем ниже считается вероятность, что вы подвержены стрессу. Чаще всего высшее звено руководства рассуждает очень старомодно и считает, что «стресс для слабаков». Но конечно же все руководители от него тоже страдают. К сожалению, для многих из них признать это – значит признать свой провал. Работа начальника опирается на способность расставлять приоритеты, делегировать задачи, координировать процессы и держать в голове общую картину. Стресс может оказаться «точкой невозврата» в силу серьезности и непредсказуемости его последствий.

Мы покажем, как улучшить умение расставлять приоритеты и стать более эффективным, но главное – как изменить в лучшую сторону условия, в которых вы работаете. Некоторые руководители сопротивляются переменам, считая изменение условий работы чем-то немыслимым. Однако, как вы знаете, стресса не получится избежать только за счет собственных сил. Часто для этого нужно изменить внешние условия – и руководителей это тоже касается.

Работа начальника бесконечна

Работа руководителя никогда не заканчивается. Список задач практически неиссякаем. Даже когда кажется, что можно вычеркнуть последний пункт, тут же всплывает что-то еще. Руководитель нечасто ощущает, что работа подходит к завершению, совсем нечего доделывать, а новые проекты не наступают на пятки. Даже эти редкие моменты сопровождает назойливое чувство тревоги: а вдруг я о чем-то забыл, что-то проглядел? То пора приступать к новому проекту, то организовать эффективнее какой-нибудь процесс. Как вы помните, эти же чувства присущи и обычным членам коллектива, но особенно явно они выражены у руководителей. Ощущение, что работа начальника бесконечна, в большинстве случаев возникает по следующим причинам:

• недостаточно четко определены обязанности, нет «шпаргалок»;

• начальник зависит от работы других людей;

• от руководителя ожидают личностного роста, а в долгосрочном периоде – расширения круга обязанностей и развития управленческих навыков.

Главную цель руководителя определяют по-разному. Чаще всего она звучит так: «обеспечить результаты за счет работы других людей и сотрудничества с ними». Из формулировки ясно, что в одиночку сделать то, что от вас требуется, невозможно. Чтобы работа выполнялась, руководитель должен мобилизовать других. Но как это сделать? Как формализовать эту обязанность? Как понять, что дело сделано? Что, если у вас не получится мотивировать сотрудников, потому что они попросту ожидают от вас чего-то другого?

За каждым из этих вопросов кроется множество мыслей и соображений. Опытный руководитель знает, что ответы зависят от сути задач, организации и коллектива. Что эффективно в одной команде, в другой может оказаться совершенно бесполезным. В некоторых местах сотрудники ожидают, что их будут привлекать к принятию стратегически важных решений, в других занимаются только собственными задачами. Прежде чем согласовать проекты, одни директора хотят видеть детальный план, где четко прописаны промежуточные результаты, анализ рисков и стратегия по их снижению, в других компаниях до этого никому нет дела.

Руководители должны уметь правильно толковать ситуацию. Нужно понимать особенности вашей компании: использовать их в своих интересах и знать, когда с ними можно мириться, а когда их пора менять. Для этого нужно обладать развитыми социальными навыками и наблюдательностью. Особенно важно, что такая работа зависит от конкретных обстоятельств и постоянно меняется, а значит, ее сложно точно определить. Поэтому руководитель может чувствовать одновременно и огромную свободу, и неопределенность. Как бы организация ни стремилась четко разграничить обязанности сотрудников с помощью должностных инструкций и карьерных траекторий, всегда найдется какой-нибудь неучтенный случай.

Руководитель – важный координационный орган.

Результаты работы его команды учитываются при общей оценке эффективности отдела и стратегии компании в целом. Начальника оценивают по этим результатам, их качеству и скорости, с которой они были получены. Ему достаются все лавры в случае успеха, но, как только все пойдет наперекосяк, на него же посыплются и все шишки. На конечный исход влияет бесчисленное количество факторов, некоторые проконтролировать невозможно. На развитие событий можно постараться повлиять, но у всего есть предел.

Работу руководителя усложняет зависимость от других людей. Он управляет отдельными сотрудниками, командами, даже целыми бизнес-структурами, и все это одновременно. Решения, принимаемые ради одного подчиненного, могут негативно повлиять на остальных. Изменения на благо всей команды могут выбить из колеи конкретного сотрудника или стать причиной конфликтов с другими отделами и руководителями. Не всегда удается учитывать все эти процессы, какими бы благими ни были намерения.

В большинстве случаев от руководителя по умолчанию ожидают постоянного новаторства, развития и оптимизации процессов. На любых курсах по менеджменту вы услышите: «Наверняка ясно одно: все вокруг меняется, и скорость изменений растет» и «Весь менеджмент сводится к управлению изменениями». Из-за постоянных изменений руководящие должности еще больше теряют в ясности. Начальники вечно считают, что работают так себе и можно было сделать гораздо лучше.

Работа начальника – пища для эго

Однако не стоит думать о руководящих должностях исключительно в негативном ключе. Почему тогда они всех так привлекают? Работа руководителя может быть пьянящей и захватывающей, волнующей и азартной. Тот факт, что вы играете в компании важную роль, а ваши действия помогают добиться чего-то большего, может сильно мотивировать. Руководитель видит то, что не видно другим, и может сам разрабатывать или улучшать стратегию организации. С помощью руководителя компания развивается, выполняет бизнес-цели и добивается своего. У начальника есть полномочия принимать решения, воплощать их в жизнь и контролировать выполнение. Он ответственен за эмоциональную стабильность, продуктивность и личностное развитие сотрудников с учетом их текущих и будущих задач. Возможность заставлять других работать на себя, с каждым разом улучшая результат, может опьянить. Руководитель постоянно ощущает себя в эпицентре событий.