• может казаться угнетенным, как будто все потеряло для него смысл;

• ему не хватает независимости, он кажется беспомощным и нуждается в четких инструкциях. Требуются пояснения к задачам, к которым раньше вопросов не возникало. Иногда нужна пошаговая схема их выполнения;

• сотрудник часто испытывает стыд и вину за то, что довел себя до такого состояния, а иногда злость и обиду из-за того, что он (или начальник) ничего не сделал, чтобы это предотвратить;

• чувствует огромную личную ответственность за ситуации и последствия, абсолютно никак не связанные с его работой. Или же, наоборот, становится все менее восприимчивым к чувствам и эмоциям окружающих;

• говорит, что не узнает себя или чувствует себя в чужом теле;

• может потерять трудоспособность. Существенно ухудшаются когнитивные навыки: память, способность к планированию, принятию решений и пр.;

• могут проявляться и обостряться симптомы фазы плавления.

Большинство людей, переживающих выгорание, временно уходят с работы. Кто-то присутствует в офисе (что иногда имеет смысл), а для кого-то это может быть проблематично. Кому-то полезно продолжать работать, но в условиях короткого рабочего дня – чтобы поддерживать контакт с руководителем и коллегами, одновременно получая помощь специалиста. Другим необходим продолжительный период восстановления, чтобы должным образом прийти в себя и подняться по лестнице стресса.

Решение об уходе на больничный обычно принимает сам сотрудник. Бывают случаи, когда требуется вмешательство начальника: можно либо попросить его полностью отказаться от работы, либо выходить на неполный день. В Части III мы обсудим, как работать с сотрудником и создать правильные условия для выхода на работу. Далее поговорим о том, что делать, если в коллективе продолжает работать выгоревший подчиненный.

Как помочь сотруднику в фазе выгорания?

• Настаивайте на необходимости обсудить ситуацию и найти решение.

• Рекомендуйте сотруднику как можно скорее проконсультироваться со специалистом и получить его мнение о наилучшей тактике действий.

• Сразу обговорите, что вы и ваша организация действуете в его интересах: даже если ему нужно выйти на больничный или работать неполный день. Если вы сойдетесь на больничном, сразу определите его условия: кто временно займет освободившуюся позицию, кого следует проинформировать, когда вы снова встретитесь, и т. д.

• Проинформируйте подчиненного о других вариантах решения. Можно проанализировать, какие аспекты работы вызывают больше стресса.

• Обратитесь за помощью к психологу, у которого есть опыт работы с выгоранием.

• Обсудите с сотрудником, кого следует проинформировать о принятых вами решениях.

В этой части мы попытались представить сбалансированную модель стресса как динамического процесса, а не статичного явления. По лестнице стресса видно, что стресс не возникает и не исчезает мгновенно. Он состоит из постепенных и порой небольших изменений, которые могут трансформировать эмоциональную стабильность в умеренный, а затем и серьезный стресс. Переход может быть настолько плавным и медленным, что команда даже ничего не заметит.

Стресс – это часть комплексного взаимодействия между работником, руководством, организацией и корпоративной культурой.

На какой бы ступени ни находился ваш сотрудник, важно знать, как он себя чувствует и что можно предпринять, чтобы улучшить его состояние и повысить продуктивность. Однако не рекомендуем во время ежегодной аттестации швырять на стол распечатку с лестницей стресса и спрашивать: «Где вы на этой схеме?» Лучше постоянно контролировать уровень стресса по сигналам от подчиненных, уточнять информацию, если возникают сомнения. Хуже всего – бездействовать. Надеемся, что анализ лестницы стресса и ее индивидуальных фаз, а также наши рекомендации придали вам уверенности.

Скорее всего, на выход сотрудника с больничного придется потратить массу времени и усилий. Процесс это нелегкий, однако он стоит того: при грамотном отношении у человека есть шансы вернуть себе полную работоспособность и удовлетворенность работой. Полноценная реабилитация сотрудника может затянуться, но для компании это намного выгоднее, чем увольнять его, а затем искать, нанимать и обучать замену. Правильный подход со стороны руководителя и организации сведет к минимуму и риск рецидива.

В этой части вы найдете пошаговое руководство, которое позволит грамотно организовать процесс адаптации выбывшего сотрудника. Мы подготовили чек-лист из четырех пунктов, соблюдая которые вы облегчите вашему подчиненному выход на работу после длительного (более 2–3 недель) больничного:

1. Установите контакт и оставайтесь на связи

2. Наметьте пошаговый план адаптации

3. Контролируйте и корректируйте

4. Не забывайте о других членах команды

В результате сотрудник вновь станет полноценной частью коллектива. Мы познакомим вас с практическими приемами и методами, которые помогут воплотить в жизнь каждый пункт, а также опишем сложности, с которыми можно столкнуться на этом нелегком пути.

Для начала давайте обсудим, почему способность грамотно адаптировать к работе подчиненных после больничного стала важным аспектом управления. Затем мы расскажем о ситуации с точки зрения самих сотрудников, опишем их мысли, надежды и страхи. Для руководителя крайне важно понимать их реакцию и использовать индивидуальный подход к каждому.

Может показаться странным, что целую часть мы посвящаем рассказу о том, как помочь подчиненным вернуться с больничного. Поправятся и выйдут на работу – так считалось всего пару лет назад. Больному всегда советуют сидеть дома, пока не полегчает. Однако на самом деле это заблуждение.

Сегодня все основано на том, что любое заболевание возникает в силу биологических факторов: состояние здоровья, симптомы, уровень стресса; психологических: мотивация, готовность работать, несмотря на симптомы; социальных: законодательство об оплате больничных, очередь на лечение, особенности конкретной организации.

Иными словами, выход на работу зависит не только от физического здоровья или мотивации сотрудника. Исследования показывают, что существенное влияние на успех оказывает ряд других факторов. Именно в этот момент требуется содействие начальника. Поддержка с вашей стороны гарантирует, что обстановка на рабочем месте будет способствовать, а не мешать адаптации. В ваших силах изменять, адаптировать и улучшать условия работы, чтобы создать комфортную среду для возвращения. Мотивацию и уверенность заболевшего можно повысить, показав, что коллектив его ценит, а руководитель заинтересован в его комфорте.

Прямого влияния на социальные службы и систему здравоохранения у вас нет, однако имеет смысл сотрудничать с социальным работником или врачом, который занимается вашим подчиненным.

Чтобы понять, каково это – находиться на больничном из-за стресса, – мы обратимся к исследовательскому проекту Малене.

Взгляд со стороны сотрудника

Общаясь с пострадавшими от стресса, мы нередко слышали фразы вроде «Да лучше бы ногу сломал!». Один человек выразился так: «Перелом срастется, раны заживут. А это… никогда не знаешь, поправишься ли вообще. Даже если да, вдруг что-то теперь навсегда сломалось? Это трудно понять, количественно оценить или увидеть: эмоциональное состояние человека неуловимо и неосязаемо. От этого чувствуешь себя уязвимым».