• Когда объем работы приводит к конфликтам в коллективе, постарайтесь урегулировать их мирно.

• Вместе с сотрудниками установите правила, предупреждающие развитие конфликтов: четкие инструкции по установке дедлайнов и объемы, в которых приветствуется взаимопомощь.

• Научите команду справляться со спорными ситуациями, чтобы они меньше зависели в этом вопросе от вас. Подчеркивайте: разногласия в коллективе естественны, и нужно искать приемлемое решение, а не усугублять конфликт. Больше информации можно найти в книгах по конфликтологии.

Если в фазе нагрева оказалась большая часть команды, воспользуйтесь следующим практическим приемом. Он поможет обсудить сложившуюся ситуацию и выработать план дальнейших действий.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ИЗМЕРЯЕМ ТЕМПЕРАТУРУ ОТДЕЛА

Цель: определить и обсудить уровни стресса и эмоциональной стабильности в отделе. В упражнении рассматриваются факторы, которые способствуют как повышению, так и снижению уровня обоих показателей. Обсудите, что уже было сделано, а в конце встречи предложите подчиненным выступить с идеями.

Материалы: распечатка с лестницей стресса, раздаточные материалы с вопросами, флипчарт.

Время: 2 часа

Инструкция:

1) Разберите лестницу стресса вместе с командой: возможно, пригодится расширенное описание на странице.

2) Разделите команду на группы по 3–4 человека. Иногда целесообразно объединить сотрудников, которые занимают одинаковую должность, иногда – всех перемешать. Спросите у коллег, какой вариант больше подходит в данной ситуации.

3) Задайте группам следующие вопросы и дайте им 45 минут на обсуждение (если нужно, перефразируйте вопросы, чтобы они соответствовали отделу/компании). Каждая группа выбирает спикера, который позже представит общие мысли и рассуждения на совещании в полном составе.

• Где вы находитесь на лестнице стресса, если учесть работу в отделе и компании в целом?

• Что привело вас на эту ступень? Попытайтесь конкретизировать, что вас нагревает и толкает вниз по лестнице, а что охлаждает и поднимает вверх?

• Что делается для того, чтобы ваши коллеги и компания гарантированно были на верхних ступенях? Можно ли еще что-нибудь сделать? Можно ли изменить стиль работы?

• Сформулируйте два предложения, которые за относительно короткий промежуток времени помогут отделу подняться на верхнюю ступень лестницы или удержаться на ней.

4) Коллектив собирается вместе, и каждая группа представляет свои идеи, а вы записываете их тезисно на флипчарт.

5) Поиск общего: когда все группы представили свои предложения, нужно поискать закономерности, основные тенденции и совпадения в них.

6) Приоритизация: вместе с коллегами определите, какие области требуют особого внимания. Какие конкретные риски и стрессовые факторы нужно минимизировать? Какие позитивные моменты и ресурсы следует усилить?

7) План действий: решите, в каком направлении теперь двигаться. Создать специальную рабочую группу? Нужны ли действия с вашей стороны?

8) Контроль: определите, когда рабочая группа будет отчитываться о проделанной работе: ежемесячно или раз в три месяца на специальной встрече?

Может показаться, что упражнение объемное и требует много усилий, – это действительно так. Для помощи в организации мероприятия стоит привлечь сотрудника из отдела кадров, внештатного консультанта или коллегу-руководителя. По итогам наберется много полезной информации, но будьте готовы к тому, что какая-то ее часть может оказаться критикой в адрес вашей работы. Вам пригодится помощник, чтобы сосредоточиться на выступлении коллег и все обсудить по окончании.

Фаза нагрева стала нормой?

В современном мире люди все чаще оказываются в фазе нагрева из-за постоянно растущих требований к эффективности, оптимизации и качеству работы. То, что было приемлемо еще вчера, сегодня уже никуда не годится. То, что сегодня считалось быстрым, завтра будет слишком медленно. И в государственном, и в частном секторе требования к повышению продуктивности и росту количественных показателей предъявляются даже в тех областях, где затруднительно дать точную оценку. Сложная структура многих современных организаций лишь добавляет персоналу работы. Чтобы попасть на подпись к директору, служебное распоряжение должно сначала пройти через начальника отдела, руководителя высшего звена и вице-президента. И нужно учитывать, что в процессе неизбежно появятся новые детали, которые нужно будет внести в документ. В организациях, где все регламентированно, направление и содержание регламентов часто меняются вслед за резким изменением стратегического курса.

Плотно загнать в фазу нагрева могут и другие факторы. Это глобализация и новые технологии, которые породили новую культуру: бизнес развивается в нерабочие часы, а важные решения принимаются даже в кровати. Конечно, такая тенденция ускоряет процессы, и многие компании в силу крайней необходимости вливаются в этот стремительный темп. Сотрудники работают из дома по выходным, письма отправляются по вечерам и выходным, когда коллеги в другом полушарии уже бодрствуют. Если компания не регламентирует рабочее время, а менеджмент регламенту не следует, то ускорение произойдет автоматически. Стоит один раз пропустить важное решение, принятое в выходные, и вот вы уже регулярно проверяете почту вне офиса.

Возможно, тревожнее всего то, что мы убеждаем себя (и всех вокруг), что наиболее эффективны, когда работаем на высоких скоростях и чувствуем напряжение от неизбежно приближающегося дедлайна. Мы свыклись с этим бешеным ритмом и только подкрепляем его разговорами о том, как на днях засиделись допоздна перед компьютером. Не задаемся вопросом, а стоит ли постоянно мчаться по этой скоростной трассе. «Если я “нагреваюсь”, это мое личное дело», – считают многие.

Ко времени относятся как к роскоши, но появились и признаки, что эта культура может измениться. Все больше и больше людей начинают сомневаться в необходимости нестись сломя голову и в том, что можно времени тратить меньше, а производить больше. Руководитель находится в выгодном положении, может повлиять на культуру в своем отделе и даже и во всей компании. Часть IV «Стресс у руководителя» посвящена тому, как повлиять на корпоративную культуру. В следующей главе мы рассмотрим, что происходит, когда темп растет дальше и члены команды начинают перегреваться.

Нескончаемые требования еще больше повышают температуру, и у сотрудников появляются разнообразные симптомы стресса, которые становятся все очевиднее и продолжительнее. Фаза перегрева может быть результатом длительного роста числа требований (количественный рост), их сложности (качественный рост), а также продолжительности напряженных периодов.

В отличие от предыдущей ступени в фазе перегрева напряжение усиливается до такой степени, что симптомы стресса – уже не просто единовременная и краткосрочная реакция на временное увеличение рабочей нагрузки. Начинает существенно страдать работоспособность, падает стрессоустойчивость: у сотрудников кончаются силы, чтобы справиться с тем, что на них свалилось.

Перегрев еще больше ухудшает когнитивные способности. Речь уже не просто о лености мозга. Теперь под угрозой оказываются концентрация, память, эффективность, мотивация, умение работать в команде, удовлетворенность работой и вкус к жизни. В этой фазе работники испытывают резкое снижение качества сна, что еще больше поднимает температуру. Для некоторых разнообразие задач перестает представлять интерес и становится непосильным грузом. Другим это по-прежнему интересно и важно, но так тесно связано с индивидуальностью, что они забывают о собственном здоровье и эмоциональном состоянии. Перегрев практически не оставляет возможности получать новые знания и развиваться: все умственные силы уходят на то, чтобы выполнить текущие задачи и выдерживать рабочую нагрузку.