«У меня была встреча с самой требовательной сотрудницей. Она в сотый раз просила одно и то же, а я был уверен, что больше ничего делать не надо. У меня сорвало крышу, и я заорал на нее: «Да хватит уже!»

Когда мы напряжены, в нас остается меньше терпения и эмпатии по отношению к другим. Обычно мы все выплескиваем на самых близких и зависящих от нас людей: на детей, супругов или подчиненных. Как показывает пример выше, это может быть вспышка злости, негодование и внезапная потеря контроля над эмоциями. Ситуации, на которые в обычном состоянии человек реагирует гораздо спокойнее, становятся настоящим испытанием, можно не сдержаться. Человек может избегать общества других людей и изолировать себя как на работе, так и в личной жизни. Либо он хочет, чтобы его оставили в покое, либо теряет уверенность в коммуникативных навыках, становится нервным и неуверенным в себе.

Понятно, что такое поведение для руководителя нежелательно. Неспособность сдерживать агрессию может серьезно испортить отношения с другими людьми. Мы называем это состоянием «пороховой бочки»: способность оставаться спокойным и понимающим человеком в общении с другими притупляется, вероятность взрыва возрастает. Взбесить руководителя в таком состоянии очень легко. Он может превратиться в пороховую бочку в фазе нагрева, и ситуация лишь усугубляется по мере того, как он скатывается по лестнице стресса все ниже и ниже.

На состояние пороховой бочки можно взглянуть под двумя разными углами. С одной стороны, снижается порог раздражительности. Руководитель оказывается в режиме «бей или беги», и любая попытка отвлечь его от дел воспринимается как вопрос жизни и смерти. Подчиненный, который задает критические вопросы, подвергает сомнению решения или просто хочет выйти в другую смену, воспринимается как угроза статус-кво. Такие ситуации не нравятся руководителю, потому что еще больше все усложняют. Еще одну задачу нужно добавить в мысленный список дел, еще одно препятствие не дает заняться своими делами – как раз в тот момент, когда это нужно больше всего.

С другой – под воздействием длительного напряжения выходят из строя психологические защитные механизмы. Фильтры, которые мы используем, чтобы оставаться в хороших отношениях с людьми и эффективно работать в коллективе, подвергаются испытанию, терпение иссякает. Над нами берет верх рептильная часть мозга[24], который опирается на стереотипы и инстинктивное мышление. Мы упускаем нюансы, важные для здоровых взаимоотношений.

«В итоге моя броня была окончательно пробита. Я больше не мог выносить их нытье, и это был серьезный удар. Тут уже не профессиональное, а личное. Как бы стою на линии огня. Если я не буду как следует соблюдать дистанцию – все пойдет наперекосяк. И тогда – полный провал».

Цитата очень точно отражает ту нетерпимость по отношению к другим, которую может спровоцировать длительный стресс, а также то, как слияние рабочего и личного (см. Часть I) заставляет принимать трудности близко к сердцу.

Как побороть изменения в поведении?

Когда вы чувствуете на себе особенное давление со стороны окружающих, сделайте паузу и представьте, будто у вас есть три режима, между которыми можно переключаться. Иногда придется задействовать второй и даже третий. Но если регулярно практиковаться, вы увидите: чтобы разбираться со сложными межличностными ситуациями, первого режима достаточно.

Режим 1. Следите за дыханием и ощущениями. Как глубоко вы дышите? Животом или грудью? Что еще чувствуете? Вы напряжены, заламываете руки, напрягаете мышцы?

Режим 2. Сосчитайте до десяти. Если концентрация на дыхании не помогает, сделайте десять глубоких вдохов и выдохов. Думайте только о дыхании. Делайте вдохи животом и старайтесь расслабить тело на выдохе. Представьте, что вместе с воздухом выходит все напряжение.

Режим 3. Попросите сделать перерыв. Если десять вдохов не сработали, вам нужно буквально выйти из ситуации: отлучиться в туалет или честно сказать, что вам нужен перерыв. Все имеют на это право, даже в сложной ситуации, если сразу вернутся к ней после этого.

Вы могли заметить кое-что общее между этим разделом и описанием диссонансного стиля управления (см. главу о фазе разогрева). Оттуда можно почерпнуть еще больше идей о том, как сохранять самоконтроль во время периодов напряжения.

Теперь вам известны самые серьезные симптомы стресса, которые чаще всего встречаются у руководителей. Теперь выясним, какое впечатление он производит на подчиненных и коллег, находясь в стрессовом состоянии? Он может выглядеть:

• нетерпеливым: демонстрирует признаки чрезмерной занятости, постоянно пытается сократить длительность встреч и переговоров, оставляет мало времени и возможностей для общения и не считает нужным что-то подробно объяснять. Руководитель рискует создать у сотрудников впечатление, что считает глупыми тех, кто задает слишком много вопросов или настаивает на пояснениях. Ощущение собственной глупости, нерасторопности и некомпетентности не поможет подчиненным добиться впечатляющих успехов в работе. Напротив, исследования показывают, что негативные ожидания (и высказанные, и негласные) существенно снижают продуктивность. Кроме того, подобные ощущения у сотрудника могут усугубить и его собственное стрессовое состояние;

• безразличным: невнимательно слушает или не проявляет интереса к происходящему вокруг. С высокой долей вероятности подчиненные решат, что их считают неинтересными, а их вклад в работу – не имеющим значения. Уже сама мысль, что начальник считает тебя скучным и ненужным, подрывает мотивацию. А если члены команды чувствуют, что им не уделяют внимания и отгораживаются от них, едва ли можно сказать, что руководитель признает их заслуги – как раз наоборот;

• вспыльчивым: теряет самообладание из-за мелочей, порог раздражительности снижается. Сотрудники могут принять это на свой счет и почувствовать, что с ними не обращаются по-человечески. Недовольный и агрессивный руководитель может не только внушать страх, но и напоминать окружающим о пережитом эмоциональном или физическом насилии. Ощущение страха провоцирует стрессовую реакцию и запуск внутренних сигналов тревоги. А это, в свою очередь, не ведет ни к росту качества выполняемой работы, ни к повышению продуктивности;

• несправедливым и непредсказуемым: действует необоснованно и принимает неблагоразумные и не поддающиеся объяснению решения. Как видно из раздела о шести ключевых факторах, несправедливость и непредсказуемость – важные факторы стресса. Когда мы находимся в непредсказуемой ситуации, то тратим огромное количество энергии на попытки понять причины происходящего и предугадать дальнейшее развитие событий. Очень трудно разобраться и сориентироваться в условиях непредсказуемости. Сотрудники расходуют энергию на совершенно ненужные действия: волнуются, строят догадки и обсуждают их с коллегами, а не занимаются текущей работой. С точки зрения подчиненных, слухи и сплетни о вас всего лишь адекватно объясняют происходящее;

• несобранным и ничего не понимающим: хватается то за одно, то за другое или игнорирует свои непосредственные обязанности, отдавая предпочтение механической работе. Руководитель рискует рассеять внимание сотрудников, в то время как должен направлять его за счет ясной постановки задач. В результате члены команды будут заниматься тем, что сочтут необходимым. В своей практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, что если сотрудники не понимают поступки руководителя, то в ответ начинают сознательно их игнорировать;

• замкнутым: неохотно взаимодействует с людьми по рабочим и неформальным вопросам, избегает разговоров на общие темы или быстро их прерывает. Последствия такого поведения те же, что и во втором пункте: сотрудники почувствуют себя бесполезными невидимками. Начальник дает понять, что межличностные контакты и социальная активность в отделе неприемлемы, а это может негативно сказаться на эмоциональном состоянии команды в целом.