Вопрос о том, могут ли личностные качества доводить до стресса, не так уж прост. В некоторых случаях перфекционистские черты могут увеличить риск его возникновения. Но нужно помнить, что слияние рабочего и личного может запустить механизм и в обратную сторону. Как говорилось выше, иногда из-за стресса работа кажется единственным способом психологически выжить, но пока человек работает, симптомы стресса только усиливаются. Чтобы «выживать» как можно дольше, сотрудник бросает все силы на то, чтобы выполнить работу безупречно. Он превращается в аккуратиста и теряет гибкость, становится упрямым и проводит на работе все больше времени. Важность работы для него продолжает расти.

Другими словами, причиной такого поведения может быть начинающийся стресс. Со стороны можно увидеть в этом перфекционизм, чрезмерную увлеченность и трудоголизм, но на самом деле эти черты усилены стрессом. Очень важно не делать поспешных выводов о причинах стресса у сотрудника. Наш опыт показывает, что стрессу подвержены люди с самыми разными чертами характера.

Если рассматривать стресс как проблему не только сотрудника, но и его отношений с окружающим миром, то у нас появится пространство, где ее можно и нужно решать. Пространство между сотрудником и организацией – а там вы, его руководитель. Вы связующее звено между персоналом и работодателем и можете сделать очень многое для того, чтобы предотвратить стресс. В то же время ваше положение может сделать вас и источником стресса.

В этой главе мы сосредоточимся на том, как руководитель может – даже невольно – вызывать или усиливать стресс у своих сотрудников. Здесь важно подчеркнуть, что конкретный начальник – не единственная причина стресса для подчиненных. Причин всегда много, и они не так просты. По указанию высшего начальства руководителям отделов часто приходится внедрять очень строгие правила и следить за их выполнением. Важно понимать вашу роль в развитии и профилактике стресса у сотрудников. Вооружившись этим знанием, можно разработать предупредительную тактику, которая подойдет вашей команде и отдельным ее членам.

Приведем пример. Сотрудница по имени Шарлотта, занимающая руководящую должность, оказалась на больничном из-за стресса, вызванного сложными отношениями с собственной начальницей.

Шарлотта заведовала дошкольным учреждением на протяжении 14 лет. Ей были довольны и подчиненные и родители. Она пережила оптимизацию рабочих процессов и всевозможные сокращения, слияния и постоянно меняющиеся инструкции. Коллектив учреждения считает, что им удалось практически без потерь перенести пару нелегких и напряженных лет. Последняя реорганизация привела к тому, что Шарлотта и четыре ее коллеги оказались в подчинении у регионального менеджера Дорте. У той в этой сфере не было опыта работы. В их отношениях сразу же возникли сложности.

На ежегодном собрании Дорте и руководящий состав оценили результаты работы за прошедший год. Шарлотта посчитала, что работала на обычном для себя уровне, и бесстрастно рассказала о достижениях команды за год, о предстоящей работе и о том, что можно улучшить в следующем году. На следующий день начальница вызвала Шарлотту к себе и отчитала. За негативную оценку, излишнюю критику результатов и сосредоточенность на ограничениях, а не на возможностях. Замечания касались не только профессиональных, но и личностных качеств Шарлотты. Вспоминая тот разговор и свою реакцию на него, Шарлотта говорит:

«А потом на меня обрушилась вся эта… критика. Бесконечная критика. Я была ошарашена, ничего не могла понять… Ощущение, как будто несешься вниз головой на американских горках. Словно почву выбили из-под ног. Мир оказался не таким, как я думала… Ее слова что-то во мне поменяли. Я вдруг перестала понимать, кто я такая».

На встрече с Дорте и сразу после нее Шарлотта не могла критично оценить сказанное начальницей. Эта беседа перевернула все с ног на голову и полностью изменила ее представление о себе и мире вокруг. На какое-то время мнение Дорте о Шарлотте стало мнением Шарлотты о самой себе. Как в страшном сне, земля разверзлась под ее ногами, и она провалилась в состояние неопределенности. На следующий день после выволочки Шарлотта не смогла встать с постели. Она не переставая плакала и была вынуждена взять больничный.

Как показывает этот пример, для сотрудников может стать большим личным ударом тот факт, что начальство «видит» и воспринимает их совсем не так, как они сами. Хотите сказать, не нужно высказывать мнение о работе подчиненных? Конечно, нужно. Мы поговорим об этом в Части II. Но следует помнить, что в условиях, когда рабочее и личное тесно связаны, начальник оценивает и критикует не только профессиональные качества, но и самого человека.

Пример Шарлотты кажется особым случаем, однако он хорошо иллюстрирует расширенную зону ответственности начальника. В силу слияния рабочего и личного нельзя больше притворяться, будто можно легко и элегантно отделить одно от другого. И все же одна из важнейших задач начальника – оценивать работу сотрудника. Позднее мы объясним, как делать это правильно, чтобы не допустить стресса. Важно не избегать таких бесед с сотрудниками, а хорошо представлять, как ваши слова могут повлиять на самооценку подчиненных и помешать добиться нужного вам эффекта – улучшения качества работы.

Как мы уже говорили, до выволочки со стороны начальницы Шарлотта долгое время находилась в состоянии сильного напряжения, неопределенности и постоянных перемен. Вполне вероятно, что слова Дорте не произвели бы на нее такого сильного эффекта, если бы эта беседа произошла в более спокойный период, когда самооценка Шарлотты и ее ощущение реальности не подвергались бы такому серьезному давлению.

В этой части вы получили довольно много информации о том, с чем предстоит иметь дело и что такое стресс на рабочем месте. Эти знания помогут вам правильно применить модели и практические приемы, описанные в следующих главах, найти правильный баланс между хорошим самочувствием конкретного сотрудника, а также развитием и продуктивностью всей команды.

Спросите себя:

• Согласны ли вы, что у вашего стиля управления есть как преимущества, так и недостатки?

• Вы признаете, что оказываете как позитивное, так и отрицательное влияние на подчиненных: одновременно мотивируете и демотивируете, помогаете все осмыслить и сеете непонимание?

• Когда в последний раз сотрудник слишком ярко реагировал на ваши замечания и мнение о нем?

• Как не дать важным и сложным разговорам с подчиненными перерасти в споры о том, чей взгляд на жизнь более правильный? Способны ли вы слушать внимательнее, чтобы понять точку зрения сотрудников?

• Вы обсуждали с командой важность похвалы? Спрашивали, как они представляют себе конструктивную критику и чего ожидают от вас и коллег? Объясняли, для чего нужно оценивать их работу?

В этой части мы обсудили, как на возникновение стресса влияют организация рабочего процесса, психологическая обстановка в организации и работа руководителя. Теперь поговорим о более сложном источнике стресса, который наблюдается и у подчиненных, и у начальников, и хорошо описан в научной литературе (в частности, Норбертом Семмером[11] и Надьей Преториус).

Стресс может возникать или усиливаться, когда сотруднику некомфортно выполнять поставленные перед ним задачи.

Они могут идти вразрез с его профессиональными навыками и знаниями или даже этическими взглядами и ценностями. Например, перед IT-отделом могут поставить задачу со слишком сжатыми сроками и не дать все необходимые для этого ресурсы. Отдел приступит к работе, зная, что идеального результата не достичь. Тогда ошибки неизбежны. Инженерный отдел может не успеть перепроверить свои расчеты до старта производства (или вообще будет вынужден опубликовать результаты с ошибками). Время не ждет – компании нужно выпустить новый продукт, пока это не сделали конкуренты.