Как загруженность влияет на когнитивные способности?

Нагревшиеся сотрудники всегда перегружены и стараются выполнить все качественные и количественные требования. Но всегда ли работать быстрее значит работать эффективнее? Если рассматривать эффективность как результат наших действий, то ответ отрицательный. Можно быть загруженным и совершенно неэффективным, а можно демонстрировать продуктивность, сохраняя спокойный рабочий темп. Некоторые задания можно эффективно выполнять на высоких скоростях, другие же требуют «медленного» мышления.

Нобелевский лауреат Даниэль Канеман описал два режима человеческого мышления:

Система 1, которая срабатывает быстро и принимает решение автоматически.

Система 2, медленная и рассудительная. Для качественной работы необходимо задействовать обе.

Системой 1 мы пользуемся при выполнении рутинной работы, которая не требует особого осмысления и должна быть сделана быстро с опорой на инстинкты и опыт. Например, когда нужно заполнить бланк, который вы заполняли уже много раз, или принять не очень рискованные решения в той области, где у вас накоплен солидный опыт. Система 1 не требует больших энергетических затрат, она быстра и легка на подъем. Наш мозг стремится к простоте и прямолинейности, особенно когда мы в напряжении. Именно поэтому мозг предпочитает Систему 1. Канеман именует это леностью.

Работа Системы 2 более энергозатратна и занимает больше времени, так как задействует аналитическое и абстрактное мышление. Ей мы пользуемся, когда принимаем решения, подразумевающие определенные риски и последствия, или когда интуиция ничего не подсказывает, когда нужно поразмыслить и сопоставить факты.

Получается, от Системы 2 зависит большинство современных людей. Весьма вероятно, что ваша команда мало что может делать автоматически, не подключая аналитическое мышление.

Проблема Системы 2 в том, что она требует много времени и сил, а они обычно в дефиците. В фазу нагрева включается «режим обработки» – хочется просто вычеркнуть задачу из списка и двигаться дальше. Мозг старается задействовать Систему 1, чтобы сохранить ресурсы и перейти к следующему пункту. Но что будет, если решать сложные задачи, опираясь только на автоматические реакции и практический опыт? Есть риск наделать ошибок, которых можно избежать, если получше все обдумать или использовать другую модель.

Несмотря на это, многие руководители до сих пор уверены, что продуктивный работник – это загруженный работник. Некоторые очень даже не против, чтобы коллектив нагрелся. Им кажется, это создает впечатление, что в отделе кипит работа. Мы же называем это псевдоэффективностью. Активность скорее имитируется, на деле работа выполняется плохо, принятые решения неверны, а приоритеты расставлены неправильно.

Основная причина – была задействована только Система 1. Руководитель не всегда выбирает такую модель осознанно. Если он сам уже начал спускаться по лестнице стресса, спокойствие коллектива только сильнее его провоцирует: «Как это, я уже с ног сбился, а они прохлаждаются?!» Важно понять: интенсивный темп не гарантирует продуктивности, а вот высокий уровень продуктивности может значительно увеличить темпы. Загруженность не должна быть контрольным показателем сама по себе – лишь побочным эффектом, который требует проявлять гибкость.

Понимание различий между двумя системами мышления полезно, чтобы понять, какие задачи требуют тщательного анализа, и помочь команде найти для этого время и ресурсы. Это повысит качество работы и принятых решений. Нагревшимся это поможет вернуть мотивацию, расставить приоритеты, увидеть наконец общую картину работы и сделать шаг назад к разогретому состоянию.

Представленный ниже прием позволит персоналу более активно задействовать Систему 2, когда в ней появляется необходимость.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ПОМОГАЕМ КОМАНДЕ УБЕДИТЬСЯ В ПРАВИЛЬНОСТИ РЕШЕНИЯ

Цель: помочь сотрудникам задействовать медленное мышление и справиться со сложными задачами.

Если сотрудник предлагает какое-то решение, подойдите к предложению аналитически и оцените риски. В этом помогут следующие вопросы:

• Опишите процесс принятия решения. Как вы пришли к нему? Почему вы приняли именно это решение?

• Какие факторы были решающими? Какие условия/факты/стейкхолдеры/параметры сыграли важную роль?

• Какие еще условия/факты/стейкхолдеры/параметры могли повлиять, но вы их не рассмотрели? Как бы выглядело ваше решение, если бы они играли ключевую роль?

• Какие риски сопряжены с вашим решением? Как их можно минимизировать?

• Как бы изменилось ваше предложение, если бы вы уделили ему в два раза больше времени?

Ненадолго нагреться не так опасно, но, если фаза затягивается, руководитель обязан организовать работу отдела так, чтобы баланс между требованиями и ресурсами восстановился. Иначе вы рискуете обострить состояние: сотрудники исчерпают все доступные средства, чтобы справиться с напряжением, и останутся совсем без сил. Можно сократить перерывы, работать сверхурочно, отказаться на время от социальной жизни и принимать звонки и почту в нерабочее время – это временно ослабит нагрузку, но окончательно высосет энергию.

Представьте велосипедиста на крутом подъеме, который выкладывается на полную, чтобы расслабиться на спуске. Нагревшийся сотрудник со временем привыкает постоянно «крутить педали» в горку. Какое-то время он продержится, но на длинную дорогу у него просто не хватит сил.

Необходимо отслеживать продолжительность нагрева в команде и незамедлительно вмешиваться, если он затягивается. Теперь мы рассмотрим, как помочь сотрудникам вернуться в предыдущую фазу.

Как помочь сотруднику в фазе нагрева?

Когда вы заметили, что сотрудник слишком долго (скажем, целый месяц) находится в фазе нагрева, вмешайтесь. Возможно, вы уже обсуждали с ним чрезмерную нагрузку или даже пытались предложить помощь, но получили отказ. Или разговор не состоялся, так как он скрывал от вас истинное положение дел, или вы проглядели симптомы из-за занятости. Как бы то ни было, через некоторое время после появления первых признаков нагрева необходимо настоять на встрече и обсудить сложившуюся ситуацию, ведь вам не безразличны последствия.

Давайте рассмотрим 5 действий, которые помогут сотруднику подняться со ступени нагрева выше по лестнице.

1. Проявите интерес к нагрузке и эмоциональному состоянию коллектива

Пригласите сотрудника на личную беседу и сообщите, что вы в курсе проблемы. Соблюдайте баланс между уважением и настойчивостью: уважайте право сотрудника не осознавать свое состояние (до этого момента), но настойчиво подчеркивайте, что вы обеспокоены его самочувствием. Приведенные ниже вопросы сформулированы таким образом, чтобы направить беседу в нужное русло и обозначить проблему, не нарушая личных границ.

• Как вы себя чувствуете?

• Все ли хорошо на работе?

• Как вы оцениваете свою нагрузку? А по сравнению с прошлым месяцем? (Выберите промежуток времени, в течение которого сотрудник точно находился в фазе разогрева.)

• Что вам больше всего нравится в работе на данный момент? Что кажется сложнее? (Эти вопросы помогут понять, что некоторые задачи слишком сложны, и дать вам возможность решить выявленные проблемы.)

• Работаете ли вы сверхурочно? Как часто вы работаете из дома по вечерам или в выходные? (Эти вопросы позволят поговорить о ценности свободного времени и о том, что ожидается от сотрудников.)

• Могу я чем-нибудь помочь?

2. Расставьте приоритеты