Подобно мембране, начальник обязан обрабатывать и поставлять сотрудникам необходимую информацию и новые требования – питательные вещества. Также он должен передавать информацию из своего отдела руководству. К роли мембраны нужно относиться со всей серьезностью, чтобы сотрудники работали по понятной и стабильной схеме в благоприятном и вдохновляющем климате.
Спросите себя:
• Случалось ли такое за последний месяц, чтобы вы не смогли передать важную информацию? Почему так произошло? Что вам помешало?
• Распространяли ли вы информацию, которую следовало держать при себе? Почему? Что заставило вас ослабить контроль?
• У вас выработался определенный способ передачи информации сотрудникам? Подходит ли он для ваших целей?
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. НУЖНО ЛИ ИМ ЭТО ЗНАТЬ?
Цель: поставлять сотрудникам «питательные вещества» в виде релевантной и важной информации, чтобы они могли лучше справляться со своей работой.
Время: 5—10 минут после совещаний с руководством и получения информации или до проведения совещания в отделе.
Материалы: ваши заметки с совещаний.
Когда вы получаете информацию от руководства или коллег, спрашивайте себя, как можно преобразовать ее в «питательные вещества» для ваших сотрудников:
• Почему и насколько эта информация важна для подчиненных?
• Что им необходимо знать, чтобы лучше выполнять свою работу и понимать свою роль в общей картине?
• Как лучше всего информацию сообщить?
• Как можно связать новую информацию со знаниями об организационной стратегии, задачах, приоритетах и т. д.?
• Какие вопросы личного характера лучше не разглашать?
Развивая способности клеточной мембраны, вы формируете ключевой фактор номер 3 (осмысленность): создаете взаимосвязь между стратегией, решениями руководства и ежедневной работой сотрудников; а также фактор номер 5 (предсказуемость): помогаете им видеть свою роль в общей картине и объясняете принятые руководством решения.
2. Руководитель, который всегда рядом
Передавать нужную информацию подчиненным очень важно. Однако работа руководителя этим не ограничивается. Рассмотрим, какую роль в поддержании эмоциональной стабильности, повышении продуктивности и профилактике стресса играет непосредственное управление персоналом.
Руководитель обязан делать так, чтобы предъявляемые требования к вашей организации, отделу, работе или ее результатам были осмысленными и актуальными для ваших сотрудников. Ваше присутствие и повседневные решения структурируют их работу. Чтобы обеспечить предсказуемость и осмысленность, а также помочь сотрудникам лучше расставлять приоритеты, вам необходимо наладить рабочий процесс, определить направление, кратко- и долгосрочные цели, контролировать и оценивать их работу. Задействуются сразу несколько ключевых факторов. Все эти обязанности улучшают жизнь сотрудникам и составляют базовую модель управления персоналом. Мы назвали эту модель треугольником управления:
Треугольник показывает, что в первую очередь следует организовать работу и распределить задания. Держите в голове общую картину и помните о долгосрочной перспективе – к чему стремится ваша организация и конкретно ваш отдел, почему выбрано такое направление. Однако не забывайте о своих подчиненных и в краткосрочном периоде – об их роли, обязанностях и критериях успеха. Помните о факторах номер 3 (осмысленность) и номер 5 (предсказуемость).
Затем необходимо проследить за их работой: как сотрудники подошли к выполнению задачи, сколько уже сделано, хорошо ли они справляются? Нужны ли дополнительные ресурсы, помощь, совет?
Нужно оценивать работу сотрудников: это служит фундаментом для обучения и самосовершенствования, что отражается в факторах номер 4 (вознаграждение) и номер 6 (требования).
Информирование, контроль и оценка – важнейшие компоненты управления, однако не каждый руководитель владеет всеми тремя в равной степени. Некоторые обладают великолепными навыками коммуникации, но плохо следят за работой подчиненных. У других не получается сформулировать ожидаемые результаты и расставить приоритеты, зато они подробно комментируют работу сотрудников. Пренебрегая одним из компонентов, вы вносите неопределенность и увеличиваете риск возникновения стресса.
Умение решать повседневные управленческие задачи, соблюдая баланс между вершинами треугольника, – важнейшая часть стратегии по профилактике стресса.
Спросите себя:
Что для вас важнее в работе с подчиненными?
Коммуникация с командой:
• Насколько подробно вы объясняете долгосрочные цели и направление, в котором движется организация и отдел: к чему мы стремимся, какие у нас планы, стратегия и цели?
• Насколько подробно вы объясняете каждому сотруднику краткосрочные цели: персональные задачи, приоритеты и критерии успеха? Какова роль каждого конкретного сотрудника и что вы от него ожидаете?
Контроль выполненной работы:
• Как вы следите за ходом и качеством работы, эффективностью сотрудников?
• Насколько внимательно вы отслеживаете выполнение целей и промежуточных результатов?
Оценка работы:
• Как часто вы высказываете своим сотрудникам мнение об их работе?
• Как вы это делаете? Признаете ли вы заслуги сотрудников, когда они достигают успехов? Предоставляете ли конструктивную критику, подсказывая, что можно улучшить?
3. Руководитель, который способствует развитию необходимых компетенций
Ранее мы касались понятия личной эффективности и ее роли в улучшении эмоциональной стабильности, продуктивности и квалификации сотрудников. Руководитель играет важную роль в развитии личной эффективности своих подчиненных, а значит, их способности качественно выполнять новые задачи и переносить изменения. Развитие личной эффективности интересно само по себе, поскольку оказывает на коллектив долгосрочный положительный эффект. Уверенные в себе сотрудники – это компетентные и гибкие специалисты, они гораздо меньше зависят от внешней мотивации и постоянных контактов с руководством.
Высокая степень личной эффективности помогает им самим принимать решения и организовывать свою работу. Они более самостоятельны и лучше осознают свои способности, что положительно сказывается как на них самих, так и на их окружении. Они помогают всем сохранять спокойствие, двигаться в одном направлении и быть в курсе общей стратегии. Личная эффективность способствует развитию ключевого фактора номер 1 (влияние). Кроме того, гораздо проще и безопаснее делегировать часть своих полномочий более компетентным, гибким и стойким подчиненным. Это качество лежит в основе баланса между требованиями и ресурсами, а без него нельзя представить фазу разогрева.
Личная эффективность развивается через четыре канала:
Ниже рассмотрим каналы, на которые руководитель оказывает особое влияние.
Образцы для подражания
Сделайте так, чтобы у компетентных и продуктивных сотрудников была возможность вдохновлять коллег своим примером, тем самым повышая их личную эффективность. Вы можете рассказывать об успехах своих подчиненных на общем совещании, чтобы они могли делиться достижениями и учиться друг у друга.
В скандинавской культуре принято стремиться к своеобразному равновесию. С одной стороны, мы занижаем свои заслуги, опасаясь, что нас сочтут хвастунами и начнут избегать. С другой – мы избегаем непродуктивных подходов и деструктивных достижений коллектива. Присмотритесь к внутригрупповой динамике, неправильный подход может это равновесие разрушить.
