3. Сделайте шесть глубоких вдохов, концентрируясь на дыхании. Что вы чувствуете? Что ощущаете во время вдоха? А во время выдоха?

4. Почувствуйте, как ноги стоят на полу. Сосредоточьтесь на ощущениях в ступнях.

5. Обратите внимание на свои мысли. С ними ничего не нужно делать, лишь отмечать, что именно всплывает в вашем сознании: работа, сотрудники, семья, что-то еще. Просто отметьте для себя, что беспокоит вас прямо сейчас.

6. Обратите внимание на свои эмоции. В каком вы сейчас настроении? Злость, печаль, радость, безразличие – как лучше его описать?

7. Мысленно просканируйте тело и обратите внимание на ощущения. Вы напряжены или расслаблены, устали или полны энергии?

8. Сделайте шесть глубоких вдохов, полностью сосредоточившись на дыхании, и возвращайтесь на рабочее место.

9. По пути подумайте о своих мыслях, чувствах и физических ощущениях. Может, какие-то из них не стоит нести в коллектив?

Это простое упражнение из практики медитации. Его регулярное выполнение поможет вам научиться лучше резонировать с окружающими.

Осознанность – это первый шаг на пути к пониманию эмоций других людей и развитию самоконтроля.

Если руководитель не учится контролировать настроение, это может привести к непредвиденным последствиям. Диссонанс часто появляется из-за того, что начальники позволяют ненужным эмоциям и мыслям управлять собой.

Никто не хочет казаться обидчивым, непредсказуемым, бестактным и бесчувственным. Однако именно так выглядит руководитель, если постоянно забывает, как его настроение влияет на окружающих. Осознанность поможет вам оказывать социальную поддержку (ключевой фактор номер 2), а самоконтроль сделает поведение более предсказуемым (фактор номер 5). В итоге подчиненные будут реже думать, что от вас можно ожидать чего угодно. С психологической точки зрения это поможет коллективу чувствовать себя более защищенным. Между вами и сотрудниками укрепится доверие.

Снизится и ваш уровень стресса. Стресс руководителя трудно скрыть – он отражается в настроении, языке тела и поведении. Подробнее мы разберем это в Части IV. Она посвящена тому, как стресс у руководителя влияет на мотивацию и качество работы персонала.

Стрессу способствует как рабочая нагрузка, так и преобладающая в компании рабочая культура. Как было сказано выше, на стрессоустойчивость в отделе могут существенно влиять объем и сложность задач. Однако важную роль играет и то, как мы работаем, какие нормы регулируют наши рабочие будни. Руководитель несет ответственность за формирование культуры отдела и негласных правил, на которых она основывается. Структуру корпоративной культуры помогает представить айсберг Эдгара Шейна[15].

Руководитель особенно эффективно распространяет негласные правила внутри и снаружи компании. Другими словами, вы носитель корпоративной культуры.

Спросите себя:

• Если бы кто-то из сотрудников понаблюдал за тем, как вы работали на прошлой неделе, и принял бы ваш стиль за негласное правил («У нас работают так»), как бы он описал культуру вашего отдела?

• Так: «Мы работаем и отправляем письма с пяти утра до полуночи и обедаем на рабочем месте. Работа для нас превыше всего, даже еды и отдыха»?

• Или, может быть, так: «Мы без остановки ходим на разные совещания, всегда опаздываем и не успеваем к ним подготовиться. Мы соглашаемся на любые собрания, не думая о наших долгосрочных целях»?

Может показаться, что руководители должны работать допоздна и что у вас нет ресурсов, чтобы улучшить свой имидж. Тем не менее непонимание того, что ваши сотрудники о вас думают, приводит к определенным издержкам и последствиям. Какую корпоративную культуру вы формируете? Подходит ли эта культура для поддержания разогретого состояния?

Простой, но эффективный способ снизить уровень стресса – избегать контактов с коллективом в нерабочее время.

Отправляйте письма подчиненным только во время работы. Даже если вам удобнее отправить сообщение в субботу вечером, дождитесь понедельника. Это поможет оздоровить корпоративную культуру.

Поддерживайте разогретое состояние

Выше мы увидели, как руководители влияют на своих сотрудников, порой сами того не осознавая. Рассмотрим теперь три аспекта руководящей должности, которые позволяют поддерживать сотрудников в разогретом состоянии, способствовать эмоциональной стабильности и повышать их продуктивность.

1. Руководитель – клеточная мембрана, информация – «питательные вещества»

Руководителю постоянно приходится соответствовать ожиданиям начальства и стейкхолдеров, требующих повышения эффективности, изменения рабочих процессов, реализации стратегии и т. д. Вы получаете новую информацию каждый день. Существенную ее часть вы передаете своим подчиненным по корпоративной сети, на совещаниях или через публикации во внутренних СМИ. Но часть информации предназначена только для вас. Таким образом, вы выступаете в качестве фильтра, т. е. определяете, что станет известно вашим сотрудникам, о каких требованиях и проблемах они узнают.

Некоторым руководителям удается быть очень плотными фильтрами, через которые информация практически не просачивается. Они часто забывают о подчиненных и занимаются своими делами, оставляя сотрудников в полном неведении, от чего страдает качество работы. Много времени и энергии тратится на догадки и поиск информации через другие каналы, что иногда приводит сотрудников к ложным выводам.

Если начальник отдела не информирует своих подчиненных об изменениях в стратегии компании, она будет казаться им непонятным набором штампованных фраз. Это очень распространенная проблема, которая в конце концов ведет к разобщенности («мы, хорошие ребята, противостоим злому начальству, которое ничего не понимает»), сниженной продуктивности, субоптимизации[16], конкуренции между отделами и общему ухудшению жизни сотрудников.

Другие руководители, наоборот, передают сотрудникам каждую мелочь, не задумываясь о количестве и релевантности информации. Они ее никак не фильтруют и не обрабатывают. Иногда они сознательно придерживаются идей прозрачности и доступности информации и хотят как можно сильнее вовлечь сотрудников в рабочий процесс.

В других случаях эти руководители могут просто не осознавать свои обязанности и роль в коллективе, возможно, в силу изолированности, с которой часто ассоциируется их должность. Классический пример: начальник рассказывает подчиненным о напряженных отношениях между руководителями, и в итоге напряженность распространяется по всей организации. Знание о том, что твой непосредственный руководитель считает главу другого отдела идиотом, никак не поможет работе. Напротив, это еще одна причина разобщенности и снижения эмоциональной стабильности, которая только мешает сотрудничеству между отделами.

Информация важна для эмоциональной стабильности и качества работы, но лишняя информация или ее переизбыток могут принести больше вреда, чем пользы.

Чтобы лучше понимать вашу роль в профилактике стресса, представьте себя клеточной мембраной. Ваши сотрудники – это содержимое клетки, а компания и внешние условия – это тело, в котором клетка находится. Мембрана защищает содержимое клетки и позволяет ей расти. Поставляет внутрь все необходимые питательные вещества и защищает от вредных субстанций. Она поддерживает оптимальный микроклимат и выбрасывает результаты жизнедеятельности обратно в тело.