Чем более содержательна и детальна ментальная карта, тем больше траекторий возможного развития событий сумеет на ней увидеть и оценить субъект, принимающий решение. Но одной ментальной карты недостаточно. Если эту карту можно сравнить с планом незнакомого города, то для ориентации необходимо еще указать точку, где мы находимся. Недостатки информационного обеспечения могут сводить на нет все преимущества ментальной карты. Для того чтобы все возможные решения попали в поле зрения менеджера, а принимаемое решение оказалось наиболее рациональным, информационное обеспечение должно быть достаточным по содержанию, достоверным, своевременным и релевантным (содержать именно те данные, которые нужны для принятия решений, и в такой форме, в которой их можно эффективно использовать). Конечно, идеального информационного обеспечения в реальности никогда не бывает, поэтому риски неизбежны.

Политика – это совокупность дополнительных ограничений и приоритетов в отношении приемлемых потенциальных целей и допустимых способов действий. Она обычно также отражает некоторую систему ценностей, используемых для оценки выигрышей и затрат. Принятая собственниками или правлением компании политика, если она ясна, всегда ограничивает возможности выбора для менеджмента. Ни один менеджер не действует вне политики. Хотя он и сам обладает своей личной шкалой ценностей, предпочтениями и приоритетами, он обязан вписываться в систему ценностей и учитывать предпочтения и приоритеты, установленные его работодателем. Политика искажает все пространство возможных решений – и множество рассматриваемых целей, и число траекторий, и используемые оценки. Политика может очень дорого обходиться, исключая возможность принятия как раз наиболее рациональных решений. Тем не менее вне политики субъектов в социальном окружении не существует. Сужая поле политически допустимых решений, политика обеспечивает, таким образом, бо́льшую предсказуемость и контролируемость поведения каждого субъекта, которому предоставляется право принятия решений.

Кроме политики на принятие решений влияют и другие обстоятельства, которые также сказываются на выборе траекторий, в частности, характер менеджера. Экстраверты склонны переоценивать вероятность выигрыша и недооценивать риск, интроверты ведут себя наоборот и т. д. Одним характер помогает выжить в определенных условиях, других губит. Характер тем более значим, чем меньше имеется возможностей для взвешенного аналитического принятия оптимального решения. В условиях неопределенности, при быстром изменении ситуации, требующем немедленной реакции, принимаемое спонтанно решение может почти полностью предопределяться характером. В устойчивые времена конкуренция и естественный отбор осуществляются на уровне расчетов (кто лучше считает, тот и выживает), в турбулентные времена перемен – на уровне характеров (выживает тот, чей характер оказался адекватнее для данных условий).

Возможно, сознательное принятие рациональных решений на основе экспертных оценок траекторий и расчета соответствующих критериев покажется читателю делом слишком сложным и запутанным. На практике это оказывается совсем нетрудно, и чаще всего игра стоит свеч. Потенциальные цели и альтернативные траектории обнаруживаются в большом количестве методом несложного мозгового штурма заинтересованных участников. Оценки параметров рациональности не вызывают больших разногласий, когда в этом участвуют знающие ситуацию сотрудники организации или приглашенные эксперты. Конечно, принимать решения таким образом не всегда возможно и не всегда целесообразно. К счастью, существуют и другие механизмы: случайный поиск и стереотипное поведение. Да и рациональный выбор не обязательно осуществляется сознательно на основе явных расчетов и оценок. Опытные менеджеры в знакомой им области деятельности часто демонстрируют способность принятия решений, очень близких к оптимальным, по интуиции, практически мгновенно. Их выбор от этого не перестает быть рациональным. Главное – не пытаться действовать по интуиции в области, где не имеется никакого опыта и твоя интуиция ни на чем не основана. В общем и целом наше подсознание содержит много того, что сознанию недоступно, поэтому использование потенциала подсознания, когда это удается, дело очень даже оправданное.

^{Рис. 21. Цикл решения проблемы}

Пространство рассматриваемых решений в любом случае ограничено – как ментальной картой и имеющейся информацией, так и поведенческим ресурсом менеджера – что он умеет, на что у него есть нужные средства, какую внешнюю поддержку он может привлечь. У каждого менеджера это пространство свое. В этом своем пространстве он может иметь больше или меньше вариантов выбора или вообще не видеть никаких. Последнее ни в коей мере не означает, что рационального решения не существует. Невидимое одному менеджеру может быть видимо другому. Поскольку варианты решения проблем у каждого свои, говорить «здесь нет других вариантов» всегда неправильно, нужно говорить «здесь я для себя пока не вижу других вариантов».

За пределами зоны уверенного поведения (стереотипного вследствие опыта или рационального по расчету) менеджеру остается вести себя только эмоционально, то есть осуществлять случайный поиск, убегая от проблемы в любую сторону, делать что угодно, лишь бы изменить ситуацию. Нередко при этом ситуация действительно меняется от плохой к еще худшей, но иногда эмоции помогают. Не сидеть же сложа руки…

Случайный поиск также может быть выбран сознательно как одна из возможных стратегий рационального поведения, именуемая инновационным поведением. Его реализация обычно связана с контролируемым риском при сравнительно небольших шансах на выигрыш. Предполагаемый выигрыш в случае успеха должен быть при этом много больше, чем при реализации любой из менее рискованных траекторий, что и оправдывает риск.

В больших организациях принятие решений часто связано со специфическими трудностями, поэтому позволим себе несколько замечаний о взаимодействии уровней управления в процессах принятия сложных решений. Хотелось бы сказать – «уровней дезагрегации управления», но ведь это не всегда так. Уровни могут быть, а дезагрегации нет, просто названия должностей такие громкие… Но допустим, иерархия все же выстроена правильно. Тогда относительно каждого уровня можно говорить о подчиненном ему субуровне и стоящем над ним метауровне.

Реализация выбранной на определенном уровне управления траектории решения проблемы этого уровня может быть связана с факторами, за которые непосредственно отвечают управляющие субуровня. Они и должны обеспечить необходимые значения соответствующих параметров, за которые отвечают, за счет изменения тех параметров, на которые они могут влиять. В этом случае управляющим субуровня должно быть задано описание более или менее обширных целевых областей (виртуальных зон комфорта в пространстве контролируемых на этом уровне параметров) и предоставлены полномочия и ресурсы решать проблемы, если таковые возникнут. Целевые области должны быть определены настолько конкретно, насколько это реально необходимо. Иногда это делается с помощью плановых показателей или KPI.

Поскольку решения и действия на субуровне должны вписываться в политически приемлемые рамки и более или менее соответствовать политическим приоритетам, эти рамки и приоритеты должны быть заданы для субуровня в явном виде. Решение задач субуровня любой ценой не имеет смысла. Для каждого из результатов есть своя максимальная цена, больше которой платить нельзя, не жертвуя рациональностью на метауровне. Эта приемлемая цена может быть известна только на метауровне. Она должна быть задана в виде ограничений по ресурсам, которые должны приниматься во внимание при выборе допустимых траекторий на субуровне.