Непредсказуемость спонтанного развития ситуации не означает неуправляемость этого развития. Выезжая в город на автомобиле, мы не знаем, где и когда возникнут пробки, а где вздумают перекрыть движение, но это не означает, что нельзя управлять автомобилем и влиять на прибытие в нужное место к нужному времени. Нам хорошо известно, что одни водители справляются с этой задачей гораздо лучше других. Хотя совокупность значимых для направления и темпов развития факторов может включать в себя как факторы, изменяемые на уровне возможностей управляющего, так и факторы, выходящие за пределы его возможностей, – это ни в коей мере не отменяет его ответственности за фактическое направление изменений. Для того чтобы управлять развитием событий, совсем не обязательно влиять на все факторы, от которых это развитие зависит. Кроме того, управление развитием может осуществляться на различных уровнях.

Управление на уровне поля сил подразумевает изменение одного или нескольких ландшафтообразующих факторов из числа тех, которые поддаются изменению. Это требует анализа поля сил, прогнозирования ландшафта, планирования и осуществления необходимых изменений с учетом того, что происходит, будет происходить и может произойти с той или иной вероятностью. При этом остается актуальным контроль прохождения точек бифуркаций.

Управление на уровне флуктуаций подразумевает контроль фонового уровня флуктуаций (сами флуктуации непредсказуемы по определению) и обеспечение надежности прохождения бифуркаций в нужном направлении за счет достаточной величины управляющего воздействия (игнорируя флуктуации) или за счет оперативного противодействия флуктуациям (контролируя их).

Между относительно детерминированным на уровне макропараметров (которые выглядят стабильными и предсказуемыми на достаточно коротких отрезках) миром и миром хаоса, полностью недетерминированным, лежит мир субструктур, которые могут принимать на себя роль управляющих факторов, исключая влияние хаоса в точках бифуркаций. Игнорирование влияния субструктур исключает возможность полного контроля над развитием событий. Управление на уровне субструктур осуществляется только в точках бифуркаций посредством обеспечения уровня регулярного воздействия, исключающего нежелательное влияние той или иной субструктуры, или ослабления влияния субструктуры, включая ликвидацию оной, а также путем изменения существующих субструктур, создания новых, мудрого использования нужных субструктур и тому подобное. Термин «субструктуры» иногда используется в значении «нелегальные», или «подпольные», структуры, однако такая трактовка совсем не обязательна. Партии-то легальны. И гольф-клубы тоже. К мировому экономическому кризису привел соответствующий креод, но распределение средств на смягчение последствий кризиса в той или иной стране между теми или иными экономическими субъектами могло быть делом субструктур. Когда эти деньги, неважно через чьи руки, впрыскиваются в рынок и оживляют его, мы снова наблюдаем действие креодогенного фактора. Кто лучше сумеет воспользоваться возможностями оживающего после кризиса рынка – снова может предопределяться субструктурами. Таким образом, бифуркации – это неопределенность на уровне макроструктуры, преодолеваемая определенностью (если таковая имеет место быть) на уровне субструктур. Там, где такой определенности не возникает, бал правит случайность – сестра хаоса.

Степень реальной управляемости развитием зависит от возможности контролировать максимальное число и диапазон изменений ландшафтообразующих факторов, а также факторов и обстоятельств, предопределяющих выборы в точках бифуркаций. Менее всего реальная управляемость зависит от интенсивности прыгания вокруг мяча в овраге. Такое поведение по определению реактивно – руководитель постоянно занимается тем, что уже произошло, и не имеет возможности заняться тем, что может произойти или не произойти в будущем. Хотя со стороны можно подумать, что руководитель вроде бы контролирует ситуацию – пинает мяч и влево и вправо, и тот летит, куда его пнули, до очередного препятствия, на самом деле развитием ситуации управляет мяч, следом за которым прыгает руководитель. При этом по неизбежному при таком стиле работы недосмотру совершается много стратегических ошибок, а когда они станут понятны, исправлять их будет уже поздно. Однако у некоторых руководителей на стратегическое управление не находится времени, ибо они очень заняты управлением оперативным. На деле слишком большое внимание оперативным делам чаще всего обусловлено неспособностью заниматься делами стратегическими. Но будущее создается сегодня, поэтому все элементы стратегического управления – это не разовые ежегодные мероприятия, а ежедневная рутина для руководства любой организации.

Влияние некоторого субъекта на процесс изменений может быть как сознательным, так и бессознательным, как спланированным, так и спонтанным, как целенаправленным, так и нет… Стратегическое управление подразумевает осознанный выбор менеджментом желаемого сценария развития событий и принятие необходимых мер для того, чтобы именно этот сценарий осуществился. Объектом действий менеджмента могут быть только обстоятельства, поддающиеся его влиянию. Какие потребуются изменения этих обстоятельств, зависит также от того, каковы есть и как будут изменяться неуправляемые факторы. Стратегия – это ясное представление менеджмента о том, что и когда нужно сделать для обеспечения развития по определенному сценарию, в нужном направлении (к желаемому результату), c учетом событий и обстоятельств, которые имеют место быть или могут произойти как вовне, так и внутри организации, как вследствие планируемых действий, так и независимо от них.

Как бы хорошо ни была определена стратегия – ее еще надо реализовать. Реализация потребует ресурсов и времени, что-то получится, как предполагалось, что-то нет; в любом случае по ходу реализации стратегии ситуация будет меняться, причем не обязательно предсказуемо. Поэтому необходим постоянный мониторинг (у штурмана в море есть две задачи, вернее, одна двуединая задача – проложить «плановый» курс корабля и следить, каким курсом он фактически следует, где находится в каждый данный момент). Если отклонения от намеченного пути незначительны, они могут быть устранены путем управления по отклонениям (возвращение развития событий на заданную траекторию в соответствии со стратегией). Если отклонения меняют ситуацию настолько, что продолжение реализации принятой стратегии теряет смысл, – могут потребоваться выработка новой стратегии или даже пересмотр основных стратегических ориентиров.

^{Рис. 28. Общий цикл стратегического управления}

Формирование стратегии – это достижение понимания того, куда необходимо привести процесс изменений, какие обстоятельства влияют на ход этого процесса, что необходимо изменить для того, чтобы желательное развитие событий стало более вероятным, а нежелательное – менее возможным; каким путем этого можно достигнуть. Осознанный выбор предполагает оценку возможных альтернатив на основе каких-то критериев для их сравнения. Информация об альтернативах может содержаться как в ментальной карте (представлении о том, как устроен мир), так и в актуальных и прогнозных данных о текущем и возможном в будущем состоянии вещей. В отсутствие такой информации не из чего выбирать, а в отсутствие критериев – незачем напрягаться. Поскольку релевантность используемой информации зависит от целей развития, критерии первичны.

Первый этап формирования стратегии – это формулировка и согласование критериев успеха в отношении возможного развития ситуации. Поскольку при наличии более чем одного критерия одновременное достижение максимального результата по каждому из них, как правило, невозможно, согласование критериев подразумевает выработку одного «агрегатного» критерия, или выбор одного критерия для оптимизации, переводя остальные в ограничения, или установление приоритетов среди критериев. В любом случае согласие ключевых стейкхолдеров относительно критериев успеха и их приоритетности обязательно.