Каждая организация уникальна. И правильные организационные решения тоже всегда уникальны. А вот среди неправильных решений много типичных. Большинство из них потому и неправильные, что их не создавали для данной организации – для ее собственников со всеми их причудами, для конкретных сотрудников, «тех» помещений, «тех» технологий, «той» конкурентной среды и «той» погоды на дворе. Вместо этого импортировали структуру из учебников или типовых проектов для некоторой абстрактной «правильной» организации, которой в природе не существует. Логические структуры (как и схемы транзисторных усилителей или телевизоров) могут быть теоретически правильными и работоспособными; при этом предполагается наличие соответствующего типа и качества составляющих их элементов и условий функционирования. Логические модели могут быть и теоретически неправильными (как предписать личную ответственность сотруднику без реальных возможностей лично обеспечить требуемый результат?). Но живые организации – это не логические конструкции, а физически существующие реальности. Они не могут строиться на красивых предположениях о том, «как оно должно быть». Они должны строиться на том, что есть и «что может быть в данных условиях». В противном случае они окажутся неправильными, даже идеально копируя Toyota и General Electric. Ошибки в организационных структурах проявляются в том, что компания или предприятие оказываются неработоспособными или просто неэффективными. А это неправильно. Ошибки есть ошибки, откуда бы они ни импортировались.

Административная подчиненность, отражаемая обычно в формальных структурах, – дело важное. Но это далеко не все. Источником реального влияния одних людей на других в организации может быть не только их должность, но и близость к собственнику, и авторитет, и уникальный опыт, и знания, и очень вредный характер, и личное обаяние, в том числе сексуальное, – в общем, многое. Реальное влияние проявляется в том, что за одним человеком другие идут сами и делают то, к чему призывает объект их признания, – тогда мы говорим о феномене лидерства. В иных случаях источником влияния может быть возможность заставить других делать то, чего они иначе делать не стали бы, чего они совсем не обязательно хотят, – и тогда мы говорим о применении власти.

Чем в меньшей степени руководитель является лидером, тем больше ему требуется власти, чтобы контролировать ситуацию в организации, тем чаще ему приходится свою власть демонстрировать и тем меньшего он этим достигает. Потому что у его подчиненных источников реальной власти теоретически столько же, минус только один источник (административное положение), а практически может быть намного больше, чем у начальника. Знанием, опытом, личным обаянием, информацией (и необходимой для работы, и конфиденциальной), связями, практически неограниченной возможностью саботажа может обладать любой сотрудник. Представить организацию, работники которой прекрасно обходятся без своего начальника, не так уж трудно. Гораздо труднее представить себе начальника без подчиненных. Многого ли он добьется в одиночку? Так кто кому больше нужен? Вот у того и власть…

Отношения власти и влияния динамичны, они постоянно меняются, они бывают полезными или вредными для организации, сильными или слабыми, формальными и неформальными, структурными и субструктурными, понятными всем и скрытыми от несведущего глаза. Но они все значимы, поэтому их надо знать и контролировать. На них надо влиять. Для этого тоже нужен менеджмент.

Хорошо, конечно, когда руководитель – реальный лидер и все без принуждения действуют так, как он считает нужным. Но без применения власти часто не обойтись. И тогда надо, чтобы она работала, а не сводилась на нет реальной властью оппозиции, чтобы в каждом звене управления этой власти было достаточно для полного контроля над ситуацией. Такую власть не дают. Ее берут. Силой характера, авторитетом, личным обаянием, в конце концов. Однако нельзя забывать: реальной властью обычно обладают до тех пор, пока умеют ею делиться – с теми, кто иначе будет вынужден активно противопоставлять попыткам «помыкать» собой свои собственные источники значимости и влияния: мы, мол, тоже не лыком шиты, с нами тоже надо считаться…

Одна из популярных на Западе концепций выстраивания отношений в организации называется еmpowerment, что мы переводим как уполномочивание или актуализация потенциала сотрудников.

Самый примитивный и вредоносный способ искусственного обеспечения значимости всякого рода начальничков – это узурпация ими права думать вместо своих подчиненных, лично решая в каждом случае, кому что делать (или не делать) и как делать, а потом лично проверять, то ли и так ли сделали. Сотрудник, выполняющий работу, превращается при этом просто в исполнительный орган, инструмент, а результат, какой бы он ни был, принадлежит начальнику, поскольку это все только «его ума дело», а чьи руки – не суть важно.

Попробуйте оценить навскидку, сколько времени сотрудники вашей организации думают не просто о том, как сделать, что велено (или как не делать), а о том, как можно лучше организовать работу, взаимодействие подразделений или как сэкономить деньги на зарплате и оборудовании. Сколько получилось? Иногда мне отвечают: «Да они совсем об этом не думают!». Вот тогда и возникает вопрос – а почему? Может, им думать нечем, все мозги только у руководителей? Нет никакой причины считать, что начальники умнее своих подчиненных, или что они лучше знают реальное положение дел на том или ином участке, или что лучшие идеи обязательно приходят в голову тому, кто выше по должности, – никакой причины так считать нет. Прогресс организации в первую очередь определяется тем, как много релевантных интеллектуальных усилий прилагается для прогресса. Если усилия прилагает только первый руководитель или небольшая группа его приближенных – с таким «арсеналом» далеко не уйдешь. Гораздо большего можно достичь, если думать будут все, и думать много – почему бы на работе не думать и о работе тоже?

Просто позволить сотрудникам думать недостаточно. Думанье – это ведь тоже действие, которое должно чем-то мотивироваться. Думать должен тот, кому приходится принимать решения. А серьезно думать – когда решения сложные и ответственность за их последствия большая. Если сотрудники не имеют реальных прав и возможностей принимать решения по содержанию своей деятельности, то у них не может быть и никакой реальной ответственности за результаты этой деятельности. А раз нет ответственности, то и напрягаться незачем. Такая логика нечасто вызывает возражения со стороны сотрудников. Многих, ленивых от природы или демотивированных уже в ходе «освоения реальности» на рабочем месте, это положение дел вполне устраивает. Самый простой трюк, когда не хочется думать или напрягаться, – это обратиться к начальнику за указанием или (вполне достаточно) за советом. А уж тогда делать, что сказали или посоветовали, и не брать забот в голову. Если получится – то хорошо. Не получится – отвечать не придется.

Основные препятствия к актуализации потенциала сотрудников через их уполномочивание, несмотря на очевидную выгоду этого для организации, связаны обычно с различными фобиями руководителей. Эти фобии не всегда открыто декларируются. Например, подсознательное опасение может состоять в том, что если подчиненные все будут решать сами, то значимость руководителя окажется под сомнением. Чем слабее руководитель, тем больше он переживает за свой авторитет. Но нередко переживают и сильные. Иногда это становится практически болезнью. Неуверенный в своем авторитете руководитель окружает себя заведомо слабыми сотрудниками, не дает им ни информации, ни полномочий, сам принимает даже мелкие решения, поощряет подхалимаж и душит любые проявления самостоятельности у подчиненных. И делает это не потому, что он глупый или плохой человек, – просто беда случилась, потерял веру в себя и теперь инстинктивно выстраивает вот такую нелепую защиту.