^{Рис. 30. Переход от стратегии к плану действий}

Стратегический план действий – это описание последовательности и взаимосвязи стратегических задач, которые необходимо решить для реализации стратегии. Он может содержать альтернативные решения для разных возможных вариантов развития событий. Ставшее не так давно модным сценарное планирование, подразумевающее, например, разные действия со стороны менеджмента в этом году в зависимости от того, какая через пять лет будет цена на нефть, похоже на обещание армянского радио точный прогноз погоды на завтра передать послезавтра. Стратегический план действий – это решение, принимаемое сейчас относительно того, что мы будем делать завтра, если все будет идти так, как нам представляется наиболее вероятным. В нем могут быть предусмотрены контрольные точки и предполагаемые развилки с указанием критериев перехода на соответствующую ветвь. Этот план также должен предусматривать определенные действия на случай, если события развиваются так, как никто и не предполагал при его разработке.

^{Рис. 31. Переход от стратегического плана действий к управлению проектами}

На исполнительном уровне стратегический план действий по реализации выбранного сценария развития детализируется в виде набора проектов, каждый из которых решает определенную стратегическую задачу, направлен на достижение конкретной стратегической цели, осуществляется в соответствии с согласованным календарным планом, в рамках выделенных ресурсов. Исполнение каждого из проектов организуется конкретным ответственным менеджером.

Как бы вдумчиво ни разрабатывался стратегический план и сопряженные с ним проекты, ситуация никогда не развивается так, как было предусмотрено планом. Поэтому необходимы постоянные мониторинг и контроль (от английского control – управление, корректировка курса), которые включают в себя текущую оценку ландшафта, контроль над сохранением адекватности предпосылок и условий, принятых во внимание при разработке плана, анализ хода выполнения плана, достигаемых при этом результатов и их соответствия тому, что предполагалось, а также внесение необходимых корректив. Для этого в любой стратегии должны быть предусмотрены: механизм периодической оценки хода реализации стратегии, порядок разработки и корректировки стратегических планов действий, способы контроля над исполнением этих планов и условия, при которых подлежат пересмотру планы действий или стратегия в целом. В таблицах на рисунках 32 и 33 приведены характерные вопросы для мониторинга, существенно различающиеся в отношении планов действий и в отношении собственно стратегий.

В иерархических структурах ответственность за мониторинг и контроль также может осуществляться на разных уровнях – на нижнем исполнительном уровне обеспечивается мониторинг и контроль реализуемых проектов, на более высоком – мониторинг и контроль стратегических планов, а на самом верху пирамиды (например, на уровне совета акционеров) – мониторинг и контроль адекватности стратегии в целом.

^{Рис. 32. Мониторинг и контроль стратегических планов действий}

Стратегические планы и проекты – это только инструменты стратегического управления. Их разработка и следование им не должны превращаться в самоцель. Детальность проработки планов, горизонт планирования и сроки перепланирования должны быть целесообразными исходя из обстоятельств. Пока сохраняют значимость установленные критерии и остается неизменным ви́дение желаемого будущего в качестве реально достижимого ориентира, изменение стратегии в связи с изменением ситуации является вполне естественным явлением. Если ви́дение пропадает (превращается в пустую мечту) – остается только быстро-быстро пересмотреть критерии и приоритеты (спустившись с небес на землю) и выбрать другое ви́дение, более реалистичное в новых условиях.

^{Рис. 33. Мониторинг и контроль стратегии}

Чем выше неопределенность, связанная с плохо предсказуемыми обстоятельствами, тем более общими по необходимости должны быть утверждаемые стратегии, тем больше свободы они должны оставлять для исполнительных уровней по способам их реализации, что, в свою очередь, требует наличия достаточно ответственных и квалифицированных исполнителей. При этом отсутствие жесткой регламентации стратегических планов не означает неопределенности стратегических целей – они должны быть достаточно ясны на любом уровне, иначе менеджменту просто нечем будет заниматься, кроме как бороться за общее дело.

Насколько интенсивно приходится крутить руль автомобиля, зависит от степени пересеченности местности и от скорости движения. В стратегическом менеджменте есть возможность «рулить», но нет возможности притормозить или остановиться, ибо непринятие вовремя стратегически значимых решений эквивалентно принятию де-факто неверных решений. Степень предопределенности развития событий, очевидно, зависит от плотности бифуркаций в креодогенном ландшафте. В условиях полного хаоса – когда каждая точка ландшафта является точкой бифуркации – развитие ситуации совершенно непредсказуемо и определяется случайным сочетанием флуктуаций всех значимых параметров. К счастью, мир далек от тепловой смерти, и в отношении интересующих нас областей о полном хаосе говорить не приходится. Просто возможность предсказания, а точнее – возможность ви́дения развернутого веера альтернативных сценариев развития событий, зависит от масштаба рассмотрения ситуации – мир не так быстро меняется «по большому счету», но непрерывно скачет и крутится «по мелочам».

Часто возникает вопрос: какой же смысл может иметь планирование в условиях неустранимой неопределенности развития событий? Ответ простой – организация деятельности. В любой ситуации, от полностью детерминированной до полностью неопределенной, возможны различные варианты поведения, и эти различные варианты неравноценны. В условиях плохой предсказуемости будущего надо выбирать стратегии и строить планы наиболее рациональные, исходя из плохой предсказуемости будущего.

Оценка рациональности планов связана с анализом возможных последствий возможных способов действий. Эта оценка всегда носит вероятностный характер, строится не столько на измерениях, сколько на ожиданиях, и тем не менее позволяет использовать имеющуюся определенность ландшафта. Осознанный выбор становится возможным при наличии хоть какой-то информации о вероятных исходах различных вариантов действий. Сколь бы ограниченной ни была эта информация, ее использование увеличивает шансы на успех. Вот ради этих шансов и стоит заниматься стратегическим планированием даже в условиях, когда развитие событий плохо предсказуемо. В конце концов, то, что оно плохо предсказуемо, означает также и то, что оно управляемо. Именно непредопределенность будущего позволяет влиять на него, «лепить» то, которое предпочтительно для субъекта стратегического управления. Однако «вылепить» можно далеко не все, что захочется… Выбирать приходится из множества вариантов возможного реального развития событий с учетом возможных (подвластных воле субъекта управления) изменений ландшафта.

Число видимых вариантов развития событий зависит от горизонта планирования и уровня детальности описания ландшафта. В условиях роста влияния случайных по своей природе или просто заранее не известных факторов возрастает и погрешность любых предсказаний. Поэтому разумный горизонт планирования непосредственно зависит от масштабов и темпов происходящих изменений, а также от информационной обеспеченности процесса прогнозирования. Видеть желаемое будущее можно и нужно настолько далеко, насколько это удается. Однако план действий имеет смысл разрабатывать только на время, за которое ландшафт не изменится настолько, чтобы этот план потерял смысл. В любом случае профессиональный менеджмент подразумевает корректировку используемого для организации деятельности плана каждый раз, как только реальный ландшафт по факту оказывается значимо отличным от того, который предполагался в момент планирования.