Задаваемые для субуровня целевые значения могут оказаться достижимыми на уровне гомеостатического регулирования – ситуация в этом случае остается в зоне комфорта и не требует от менеджера никаких специальных решений и действий. Эти задания могут вызывать только легко преодолимый временный дискомфорт – например, когда ситуация оказывается в зоне стереотипного поведения. В других случаях они могут потребовать более глубокого анализа и поиска рациональных решений за пределами имеющегося опыта. Они могут превращаться в проблемы – тем чаще, чем слабее потенциал менеджера на этом уровне. Устанавливаемые для субуровня задания могут, при неспособности менеджеров этого уровня решать возникающие проблемы, выводить менеджеров в зону эмоционального поведения и доводить до стресса. В том случае, когда установленные на субуровне целевые области не могут быть достигнуты в рамках рационального поведения, метауровень остается со своими нерешенными проблемами и вдобавок получает новые проблемы, связанные с непредсказуемыми последствиями поведения менеджеров субуровня.

Работая руководителем на протяжении многих лет, я следовал правилу, которое взялось сам не помню откуда, – никогда не решать в своем кабинете проблем своих подчиненных – руководителей цехов или отделов. Ко мне в кабинет можно было приходить только с «моими» вопросами, которые никто, кроме меня, решать не имел права. Если уж требовалось помочь подчиненному, я вставал из-за стола, шел в его кабинет, куда мы приглашали тех, кто требовался для обсуждения, и хозяин кабинета в моем присутствии (иногда с моей помощью) решал свои проблемы вместе со своими коллегами. Так они учились самостоятельно решать вопросы между собой, а у меня оставалось много времени для решения своих.

Когда ясно, какого именно результата деятельности (поставлена актуальная цель) и каким путем (определена траектория) нужно достичь, и принято соответствующее решение, остается выполнить намеченное. Это достигается посредством осуществления определенными людьми в определенное время определенных действий, в результате которых, несмотря на влияние неуправляемых факторов, ситуация развивается вдоль выбранной траектории и приходит к заданной точке. Эта последовательность целенаправленных действий (и связанных с ними событий), которые в течение установленного периода времени приводят к достижению конкретной цели, и называется проектом.

В отличие от текущей деятельности проекты имеют разовый характер (ведь любая проблема решается только один раз, если вообще решается), и каждый проект неповторим. Он сопряжен с определенными изменениями, которые должны произойти к определенному сроку в определенном месте и обычно не происходят мгновенно. Проект потребует больше или меньше времени, в течение которого ситуация будет развиваться в нужном направлении – возможно, уходить в сторону или застревать на какой-то промежуточной стадии, в общем, нуждаться в корректировке, для чего и необходим менеджмент.

Первая задача менеджера проекта – уточнить цель и заданную траекторию, политику, ограничения по ресурсам. Затем необходимо проанализировать все внешние и внутренние факторы, которые могут способствовать или препятствовать реализации именно этой траектории. В упрощенном виде эта техника называется «анализ поля сил» (следуя терминологии психолога Леви Стросса) и состоит в оценке значимости и эластичности каждого из рассматриваемых факторов (аналогично оценке при выборе ключевого фактора). Пока траектория не определена в принципе, анализ поля сил невозможен, ибо тот же самый фактор может работать как за, так и против, в зависимости от выбранного пути решения проблемы. Например, сильный физический износ оборудования – это плюс, когда надо добиться его замены на новое, и минус, когда надо его отремонтировать. При решении вопроса с рентабельностью большая площадь складских помещений может помочь получению дополнительного дохода от аренды, но, если это политически невозможно и выбирается другая траектория, излишняя площадь и связанные с ней эксплуатационные расходы могут стать препятствием для дальнейшего развития бизнеса.

Важно помнить, что осуществление любого проекта связано с участием и влиянием различных людей, с их желанием или нежеланием внести свой вклад в реализацию той или иной траектории. Эти люди также должны стать объектами внимания менеджера и его деятельности по достижению поставленной цели, поскольку их субъективные желания и нежелания могут сыграть гораздо большую роль, чем многие объективные препятствия. С ними надо разобраться в процессе так называемого анализа стейкхолдеров. Одна из популярных рекомендаций гуру менеджмента заключается в том, что перед началом реализации любого проекта следует составить три списка значимых для этого проекта лиц (их должности, взгляды, характер, пристрастия и т. д.). В первый нужно включить тех, кто, по вашему мнению, обязательно поддержит проект, – не потому, что они ваши друзья, умные или хорошие люди, а исключительно потому, что они в этом проекте реально заинтересованы. Обычно стоит подумать, как усилить эту заинтересованность, если возникнет такая необходимость. Но увлекаться не надо: ваши сторонники (нет, это могут быть и ваши враги, но они сторонники проекта) все равно будут за. Точно так же люди из второго списка, те, кто против (не потому, что они дурные или вредные, а просто им этот проект объективно невыгоден), все равно будут против, разве что вы найдете способ сделать проект интересным для них. Если возможно, это стоит сделать до того, как они узнают о проекте и начнут действовать против. Но и здесь не стоит увлекаться, спорить с теми, кто в проекте не заинтересован, доказывая им, что на самом деле он не так уж плох. Излишнее давление только усиливает сопротивление. Третий список – это те, с кем не следует зевать и на ком не надо экономить усилия. В него включают лиц, которые по своему положению очень значимы для успеха проекта и сами непосредственно в этом проекте не заинтересованы. Поскольку им все равно, то они очень легко (случайно или благодаря целенаправленным действиям представителей первых двух списков) могут оказаться в лагере как ваших сторонников, так и противников – причем, заявив единожды свою позицию, уже не будут ее менять, боясь потерять лицо… Именно поэтому с этими нейтральными пока стейкхолдерами менеджер и должен работать в первую очередь – вербуя их в союзники или как минимум обеспечивая их невмешательство. Причем начинать действовать нужно до того, как о проекте узнают представители второго списка, а иногда даже до того, как будет принято решение о проекте.

Анализ поля сил и анализ ключевых фигур дают понимание, что еще, кроме непосредственно входящих в проект мероприятий, необходимо сделать, чтобы создать предпосылки для успеха. У профессионального менеджера все идет как по маслу не потому, что ему везет, а потому, что он умеет обо всем вовремя подумать и позаботиться. Так появляется список задач, которые нужно решить (и каждая из которых приведет к достижению если не конечной, то хотя бы промежуточной цели). Задачи, в свою очередь, могут декомпозироваться в задания конкретным исполнителям. Далее могут появиться сетевой график PERT, отражающий взаимосвязь задач или заданий, и календарный план.

На этапе реализации проекта от менеджера требуется не только обеспечение выполнения запланированных действий, но и постоянная оценка промежуточных результатов, контроль над развитием ситуации; при необходимости не только корректировка плана, но и постановка вопроса о необходимости пересмотра выбранной траектории достижения цели; иногда на основе новой информации – даже выбор другой цели. (Если не удалось, как планировалось, заказать столик в выбранном ресторане, идти в другой, возможно, не имеет смысла – лучше уж тогда приготовить ужин дома.) По ходу дела может даже выясниться, что и проблема, оказывается, не в том, в чем предполагалось. (Ремонт котла отопления привел к тому, что его решено было выбросить и заменить на другой.) А бывает и так, что, решая одну проблему, мы создаем другую или даже несколько…