Учитывая, что поток запросов на управленческие решения никогда не бывает абсолютно равномерным, приходится признать, что ситуация только в том случае может быть полностью управляема, когда производительности руководителя достаточно для решения максимального числа вопросов, которые могут возникнуть в течение дня. Не среднего, а именно максимального. Представьте, что мощностей пожарной команды хватало бы только на среднесуточное число пожаров… Поэтому в части, касающейся оперативного менеджмента, руководитель только тогда имеет шансы справиться с ситуацией, когда у него (за исключением редких пиковых дней) есть свободное от оперативных решений время, чтобы заниматься делами стратегическими (которые никогда не бывают срочными) или просто ничего не делать. Спокойно подумать о том, что происходит, в конце концов.

Так что же предпринять, если производительности все же не хватает? Арифметика здесь простая. Если можешь решить пять вопросов в день, то попытка решать шесть приведет к тому, что времени, потраченного на шестой вопрос (который все равно остался нерешенным), недостанет, чтобы решить пятый. Так что, в лучшем случае, будет своевременно решено только четыре… Бессмысленность подобных попыток нам ярко демонстрируют клоуны в цирке, собирая в техническом антракте разбросанные по арене крупные кубики и шарики. Когда клоун может унести только три предмета, попытка взять четыре заканчивается тем, что все падает, и игра начинается сначала. Игра закончится тем, что в конце антракта клоун возьмет и унесет за кулисы только три предмета – то есть столько, сколько может.

Конечно, вопросы, которые приходится решать руководителю, – это не игрушки в цирке, их так просто не бросишь… И не надо. Надо серьезно оценить ситуацию, и если вопросов возникает все же шесть, а времени хватает только на пять, то выбрать, какие вопросы (чтобы получалось не более пяти) решать, а какими (менее важными) вовсе не заниматься. Это, по крайней мере, минимизирует ущерб от недостатка производительности. И обеспечит контролируемость ситуации в тех аспектах, которые признаны наиболее важными, и ясную личную ответственность менеджера-руководителя за своевременное решение тех вопросов, которые он оставил себе.

А что же делать с остальными, на которые времени не хватает? В худшем случае – ничего. От того, что они не будут решаться вовсе, ущерб будет все же меньше, чем если они будут мешать в решении вопросов более важных. Но чаще всего можно найти выход менее болезненный – руководитель ведь не один трудится в организации и может эти вопросы кому-нибудь поручить. Однако не все боссы такой подход приветствуют. Особенно он не устраивает тех, кто не обладает достаточной компетенцией, чтобы решать более сложные вопросы, – такие руководители инстинктивно занимают себя работой, которая у них, как им кажется, лучше получается. Тогда появляется вроде как легитимное оправдание, почему другие вопросы остаются нерешенными, – просто руки не доходят, ведь все приходится делать самому, никому ничего нельзя поручить… За много лет мне ни разу не приходилось встречать руководителя, который был бы очень занят с утра до вечера срочными делами и при этом реально управлял ситуацией. Эффективный руководитель свободен значительную часть времени, у него всегда доходят руки до того, что, как он сам решил, является наиболее важным. Иногда это статья в журнале, иногда встреча с нужным человеком, а иногда – и поход в плавательный бассейн. Поддерживать себя в форме – это ведь тоже очень важно. Что будет с теми четырьмя решаемыми пока вопросами, если босс загнется?

Итак, чтобы быть всегда способным своевременно решать все свои вопросы, руководитель должен оставлять себе их столько, сколько он уверенно потянет даже в самый пиковый день. А в отношении остальных – принимать решение только о том, должны ли эти вопросы вообще решаться, и если да, то каким способом. Один из самых популярных способов – так называемое делегирование, хотя точнее его можно назвать дезагрегация управления (по аналогии с решением многоразмерных задач линейной оптимизации путем разбивания сложных задач на простые блоки). Он применяется очень часто, но правильным его применение бывает исключительно редко, поэтому давайте уделим ему особое внимание.

Ключевым понятием в теме распределения управленческой нагрузки по иерархическим уровням является понятие ответственности, хотя часто говорят как раз об обратном, о распределении (или делегировании, если угодно) полномочий. И потом каждый уровень думает, как бы ему эти полномочия получше использовать…

Когда управленческого потенциала на верхнем уровне, скажем, первого руководителя, недостаточно, то сохранение контроля над ситуацией требует привлечения помощников, или субподрядчиков, которые взяли бы на себя часть забот. К счастью, многие из значимых для организма в целом общих параметров, за которые отвечает первый руководитель, могут являться функциями некоторых частных параметров, при этом определенному значению каждой функции могут соответствовать множества различных сочетаний аргументов. Вот обеспечение необходимых значений этих аргументов и может быть возложено на менеджмент следующего уровня.

Например: размер прибыли (за которую отвечает генеральный) зависит от объема продаж (за которые отвечает директор по продажам) и себестоимости (за которую отвечают директор по производству и финансовый директор, каждый в своей части). Продажи зависят от информированности потенциальных покупателей (начальник отдела рекламы) и от соответствия предлагаемых продуктов потребностям рынка (начальник отдела развития). Себестоимость зависит от затрат на закупаемые материалы (начальник отдела снабжения) и на заработную плату (начальник отдела нормирования труда и заработной платы) и т. д.

Если возможно представление системы контролируемых параметров в виде иерархической структуры, отображающей их взаимосвязь таким образом, что часть параметров каждого уровня является производной от параметров лежащего ниже уровня, то возможна и соответствующая дезагрегация задачи управления системой, ее распределение между некоторым числом управляющих-менеджеров. Каждый из них должен отвечать перед своим непосредственным начальником за обеспечение тех значений порученных ему параметров, которые заданы сверху, выбирая оптимальные значения и сочетания определяющих их аргументов (в пределах своих полномочий) и обеспечивая это лично или с помощью менеджеров более низкого уровня.

^{Рис. 4. Дезагрегация управления}

Полномочия связаны с тем, чем менеджер соответствующего уровня может и должен управлять для того, чтобы обеспечить необходимые показатели в том, за что он отвечает. Чтобы ответственность была реальной, полномочия должны быть необходимы и достаточны (не более того!). Если полномочий недостаточно, ответственность оказывается эфемерной. Как, например, начальник отдела снабжения может реально отвечать за «наличие запаса основных материалов для производства не менее чем на три дня», если для доставки этих материалов нужен транспорт, который ему не дает начальник транспортного цеха? Последний в этом тоже не виноват, потому что свободных машин у него нет, все разъехались, он же говорил, что машин не хватает… Ни тот ни другой ни за что не отвечают, они просто «занимаются» – один снабжением, другой транспортом. Отвечает за все только первый руководитель, потому что у него одного есть полномочия или велеть транспортному цеху перераспределить транспорт (при этом генеральный принимает на себя ответственность за то, что где-то в другом месте этого транспорта не окажется), или выделить средства начальнику отдела снабжения, чтобы он мог нанять транспорт на стороне. Отсутствие необходимых полномочий обеспечивает относительно спокойную жизнь менеджерам среднего звена – им не надо ни за что отвечать, достаточно вовремя переадресовать вопрос наверх – пусть там и решают… А первый чувствует себя очень значимым и нужным, без него ну никто ничего не может решить – это тоже по-своему приятно…