Правильное определение (в смысле четкого описания существенных для рассмотрения параметров) объекта менеджмента – дело далеко не праздное и не всегда легкое. Оно особенно усложняется тем, что формальный статус и формальное определение организации часто имеют мало общего с реальной ситуацией. В целях оптимизации налогообложения или просто потому, что так исторически сложилось, одна реальная и вполне эндогенная организация может состоять из нескольких экзогенных юридических лиц. И нередко случается, что в рамках одного юридического лица существуют несколько разных, никак существенно между собой не связанных эндогенных самоорганизующихся образований плюс одно-два вроде как экзогенных.

В иерархических структурах типа больших корпораций или холдингов дочерние подразделения могут быть вполне самостоятельными предприятиями, выживающими на свой страх и риск в условиях рынка (то есть эндогенными по своей природе и условиям функционирования) – и просто производственными цехами, выполняющими определенную роль внутри холдинга и функционирующими в заданных рамках по заданным же правилам и критериям. Так построены многие транснациональные корпорации. Менеджмент принадлежащих им предприятий обычно не решает ничего – ни по продуктам, ни по ценам, ни по кадровой политике, ни по стратегии развития. А бывает и наоборот – центр ничего не решает, только собирает «дань», пока есть что собирать, а когда она иссякает – продает или ликвидирует неудавшуюся или выполнившую свою миссию «дочку» как ненужный элемент.

Уровень кооперации между несколькими принадлежащими разным собственникам и оформленными как разные юридические лица образованиями (например, гостиница в лесу под Москвой, ресторан в ней, SPA-центр и гольф-клуб) может представлять собой симбиоз – когда отдельное существование «самостоятельных» предприятий возможно только в условиях здоровья и благоденствия остальных. В этом случае все они, по существу, представляют собой в значительной степени экзогенные образования (на «внутреннем хозрасчете»), в рамках единой эндогенной метасистемы, которая только в целом может достичь или не достичь коммерческого успеха.

Итак, существование любой организации определяется как внешними, так и внутренними факторами разной степени значимости (менее всего значим формальный статус). Поэтому главная задача – профессионально разобраться, с чем менеджер должен иметь дело, каковы реальные границы организации и из чего она состоит, в чем заключаются ее целевые функции и ограничения, каково определение ее успеха в представлении заказчика (собственника, работодателя), каковы экзогенные и эндогенные слагаемые формулы успеха.

Следующая задача – это преодоление «проклятия многокритериальности». Как известно из наследия Вильфредо Парето, многокритериальные задачи чаще всего не имеют единственного оптимального решения. Прибыль сегодня и завтра – это хорошо, но условия ее получения завтра могут требовать отказаться от прибыли сегодня, и наоборот. Социальный статус предприятия растет с числом рабочих мест, но экономическая эффективность при этом может падать. Один собственник предприятия хочет стать губернатором через три года, второй – купить дом в Майами сегодня, третий мечтает, чтобы его предприятие в кратчайший срок стало мировым лидером в своей области. Вполне возможно, что они втроем (кстати, это может быть один и тот же субъект в различных ипостасях) будут пытаться установить для менеджера различные целевые параметры, оптимумы по которым одновременно недостижимы. Тогда любой результат окажется неудовлетворительным – не по одному, так по другому критерию.

Дело еще больше осложняется неизбежностью существования политики, то есть совокупности дополнительных приоритетов или ограничений, налагаемых на допустимые варианты действий менеджера и сценарии развития организации. Любой менеджер ограничен рамками принятой политики, которую определяет не он, а его наниматель. Определять политику – не забота менеджера, но в его интересах добиться того, чтобы политика была ясно определена. Иначе в своем искреннем стремлении достичь требуемых результатов он может перешагнуть невидимую черту и наломать дров.

Итак, в определение объекта менеджмента как минимум должны войти: указание его природы (экзогенные и эндогенные условия существования), описание структуры (состав основных элементов и взаимосвязей между ними), критерии функционирования и способ их согласования (что именно должен обеспечить менеджмент), действующая политика во всех значимых аспектах (что менеджер должен учитывать, оценивая возможные варианты действий). Это описание может быть дополнено перечислением стейкхолдеров и их интересов, юридических и экономических обстоятельств жизни организации и любых других факторов, имеющих существенное значение для выбора способов достижения требуемых от менеджера результатов.

С субъектом менеджмента дела зачастую обстоят не намного проще. В идеале должно быть ясно, за какие параметры (факторы, обстоятельства) функционирования организации (или подразделения) отвечает конкретный менеджер. Должно быть ясно, какие значения этих параметров он обязан обеспечить (возможно – в динамике по периодам), каковы его полномочия в распоряжении ресурсами, приоритеты и ограничения, которыми он должен руководствоваться, и, в конце концов, каковы критерии оценки его менеджерской работы. На практике все это часто в явном виде не обозначено. Как сам менеджер, так и его работодатель руководствуются каждый своим мнением вместо ясного соглашения. Даже в отношении первого лица необходимые определения часто сводятся к пустым декларациям типа: «отвечает за состояние дел на предприятии», «за выполнение плана», «за решение всех возникающих вопросов» и т. п. Уровень непонимания руководителей в отношении сотрудников среднего звена (кто и за что реально отвечает) и непонимание сотрудников среднего звена своей ответственности иногда просто обескураживает. Например, начальник отдела снабжения «занимается снабжением» и при этом не отвечает за то, чтобы необходимые материалы были в наличии, ибо не располагает полномочиями контролировать их использование, произвести их оплату или получить в нужное время транспорт. Он просто «занимается снабжением»… Бухгалтер «занимается учетом», но не отвечает за его полноту и достоверность, поскольку ошибки делает не он, а другие… Начальник транспортного подразделения «занимается транспортом», но не отвечает за то, чтобы нужные перевозки были осуществлены вовремя… Начальник производства «занимается производством», но если это производство чего-то не производит, то виноват, разумеется, не он, а некоторое абстрактное «снабжение», или «сбои оборудования», или «недоработанные технологии». При подобном «функциональном» определении субъектов менеджмента их роли сводятся к одному – заниматься чем велено как можно более интенсивно, чтобы усердие не вызывало сомнений, а при отсутствии ожидаемого результата уметь грамотно объяснить почему. Это нетрудно: причина, как показывает практика, всегда найдется.

В итоге за все ответит первый руководитель: ему труднее всего на кого-то свалить ответственность. Впрочем, и генеральному директору на помощь иногда приходит собственник (еще лучше – несколько собственников, каждый из которых «помогает» сам по себе), который вмешивается в принятие решений, имеющих значение для достижения значимых результатов. Ведь тот, кто принимает решения и несет ответственность (как минимум моральную) за их обоснованность, принимает на себя и риски, если что-то при реализации этих решений пойдет не так. Та же модель работает в отношении руководителей среднего звена, чрезмерно опекаемых «топами». Тогда миддл-менеджер выполняет роль суетливого наблюдателя, который вроде бы и работает, бегает туда-сюда, транслирует указания от своих начальников своим подчиненным и оправдания в обратном направлении, но реально ни за что не отвечает, потому что умеет вовремя свалить вину на исполнителей внизу или передать пас начальству наверх. И беда-то в основном заключается даже не в том, что собственник работает за генерального или «топы» – за своих подчиненных. А в том, что тот, кто конкретно организует выполнение той или иной работы, от которого в первую очередь зависит результат, не сильно напрягается (поскольку как раз за результат он в этом случае реально не отвечает) и выбирает наиболее безопасные для себя варианты поведения.