Чаще всего наличие видимых симптомов неблагоприятной ситуации – это только отправная точка для приложения и оправдания усилий по диагностике проблем. Проблемы обычно скрываются глубже. Кроме того, симптомы одних и тех же проблем могут быть различными, равно как одинаковые симптомы – свидетельствовать о наличии совершенно разных проблем. Мало ли по какой причине может голова болеть? Мало ли почему уходят хорошие сотрудники? Однозначного соответствия здесь нет и, в силу сложности реальных организаций и сопряженных с ними ситуаций, быть не может. А значит, практически всегда присутствует бо́льшая или меньшая неопределенность, которую и необходимо снять в процессе специального анализа, и эта работа с лихвой вознаграждается бо́льшей эффективностью последующих действий менеджера.

Поскольку любые обозначения, по существу, условны, можно было бы назвать проблемную ситуацию в целом глобальной, или общей, проблемой, а диагностированные в результате анализа конкретные болячки – подпроблемами, или частными проблемами. Сути дела это не меняет. Может, кому-то больше понравится называть болезнью общее недомогание или плохое состояние здоровья, а ангину или гастрит – частной составляющей. Мы предпочитаем называть проблемой отклонение от требуемого значения именно того конкретного фактора, который можно и нужно изменить, – в этом и должна состоять конкретная работа конкретного менеджера. Попытки решения глобальных задач типа борьбы за технический прогресс к вожделенным результатам, как известно, не привели, поскольку никто так и не понял, что для этого нужно было сделать.

Проблемная ситуация существует или нет – в организации. Проблемы есть или их нет – у менеджеров. Одна из разновидностей проблемной ситуации – это когда все идет плохо, а у менеджеров (конкретно у каждого) проблем нет. Они не чувствуют вины за то, что плохо, потому что не связывают это со своей личной ответственностью или не видят возможности как-то это изменить – обычно просто недооценивая наличие и эластичность многих реально поддающихся управлению факторов.

Проблемные обстоятельства определяются сочетаниями тех или иных факторов, значимых для обеспечения оптимального функционирования и развития объекта менеджмента. Каждый фактор может описываться одним или несколькими параметрами в фазовом пространстве экзистентности организма. Чтобы переломить обстоятельства и обеспечить нужное направление развития событий, совсем не обязательно изменять все значимые факторы – иногда достаточно изменить только один из них.

^{Рис. 17. Зависимость направления развития событий от сочетания факторов}

Значимые факторы могут иметь различную природу и в разной степени поддаваться контролю со стороны конкретного менеджера. Доступная менеджеру степень контроля – реальная возможность влиять на те или иные факторы, обусловленная как его личными качествами, так и имеющимися в его распоряжении ресурсами, – представляет собой принципиально важный аспект. Те факторы, которые он может изменить, являются потенциальными объектами воздействия, которое должно планироваться и осуществляться с учетом факторов, которые менеджер изменить не в силах. Так обычно и поступает профессионал. Он ищет управляемые переменные, чтобы за счет их изменения обеспечить нужное значение суммарного вектора с учетом значений неуправляемых параметров. Непрофессиональный менеджер ищет неуправляемые переменные (факторы, обстоятельства), чтобы их влиянием объяснить неблагоприятность ситуации и таким образом легитимно, как ему кажется, и дальше ничего не делать. Но обстоятельства сами по себе ни управляемыми, ни неуправляемыми не являются. Их управляемость – это атрибут отношения между ними и менеджером, нередко то, чего не может изменить один, может изменить другой. Знания, умения, внешность, связи, полномочия, уровень серотонина в крови и т. п. – все может сыграть решающую роль.

Более того, возможности менеджера сильно зависят от того, насколько он хочет достичь результата и насколько ему это надо. Не менее важно, как давно заметил Конфуций и сравнительно недавно Генри Форд, и то, что менеджер думает по поводу своих возможностей. Если он думает, что что-то может, то будет пытаться это делать, если не получается – прилагать усилия, искать способы, напрягаться до предела – и все же достигать результата, убеждаясь и утверждаясь в то же время в своей правоте (думал же, что сможет!). Или, в случае неудачи, признает, что данный фактор, увы, ему неподвластен, и выберет другой объект приложения сил. Однако если менеджер думает, что чего-то изменить он не в силах (это не в его власти, ему не по зубам), он даже не попытается это изменить, и поражение будет предопределено еще до начала боя. Такой менеджер-капитулянт при прочих равных условиях достигнет много меньше, чем менеджер-боец. Таким образом, мысли менеджера в проблемной ситуации – тоже важный фактор, который нельзя сбрасывать со счетов. Если нечто, подлежащее решению, не проблема данного менеджера (ему не по зубам), то это проблема того, кто его нанял на роль менеджера.

Иногда проблемная ситуация характеризуется только одним требующим изменения фактором – тогда с ним и следует работать дальше, стремясь найти возможность получить необходимый результат с наименьшими затратами сил и других ресурсов. Намерение делать все возможное может быть признаком психического расстройства. Профессионал старается делать только то, что минимально необходимо и достаточно, обеспечивая таким образом свою максимальную эффективность.

В более сложных случаях достижение необходимого эффекта может потребовать изменения двух или более значимых «ортогональных» факторов, которые не являются причинами или следствиями друг друга, напрямую не сводимы один к другому и могут рассматриваться как относительно самостоятельные объекты приложения сил, расположенные как бы по горизонтали. Тогда необходимое изменение каждого из них можно рассматривать как относительно самостоятельную задачу, а разрешение проблемной ситуации в целом – как набор таких задач.

Ситуация выглядит еще сложнее, когда необходимая корректировка может быть достигнута в результате различных сочетаний изменений управляемых параметров – тогда уместно говорить о различных возможных стратегиях разрешения проблемной ситуации. Например, проблемная ситуация может быть разрешена за счет получения кредита (хотя это пока проблема), или за счет получения отсрочки платежа от поставщика (который тоже пока не торопится платить), или за счет резкого сокращения текущих расходов. Тогда, прежде чем начинать действовать, нужно выбрать более или менее рационально одну из стратегий или определенное их сочетание. Выбранная стратегия будет состоять в решении в определенном порядке некоторого множества задач (как параллельно, так и последовательно), что в случае успеха должно привести к устранению проблемной ситуации в целом. Каждый из аспектов необходимо прорабатывать индивидуально, но с учетом существования остальных.

Влияющие на неблагоприятное развитие ситуации факторы могут быть более или менее значимыми и более или менее эластичными, то есть в разной мере поддаваться изменению со стороны менеджера. Действия менеджера будут не очень эффективными, если он будет тратить время и силы на те факторы, которые, по существу, не много значат. Аналогично его усилия окажутся бесплодными, если он будет тратить их на попытки изменить невозможное. Профессиональный менеджер ищет и обычно находит такие управляемые переменные, или ключевые факторы, которые обладают наибольшим произведением оценок значимости и эластичности, чтобы за их счет с минимальными усилиями обеспечить нужное направление развития событий.

Когда стратегия работы с проблемной ситуацией уже ясна, необходимо в соответствии с ней, шаг за шагом, работать с каждым отдельным проблемным фактором. И здесь менеджера поджидает новая трудность – факторы-то эти обычно существуют не сами по себе, а являются лишь симптомами, производными от каких-то других, более глубоких причин; таким образом, анализ проблемной ситуации приобретает еще одно, «вертикальное» измерение.