Нет лекарств (не говорим о пищевых добавках), которые были бы полезны для здоровья. Их употребляют не потому, что они полезны для здоровья, а потому, что они вредны для болезней. Для здоровья они, правда, тоже обычно вредны, поскольку вторгаются в механизмы естественной самоорганизации и мобилизации организма на защиту от болезней. Тем не менее употребление лекарств часто ускоряет процесс выздоровления, когда мы не можем себе позволить роскошь болеть долго, а иногда и спасает жизнь. Точно так же вторжение управляющих воздействий в процессы самоорганизации всегда вредно, потому что нарушает эти процессы, сбивает нормальный цикл обучения, заменяет формирование механизмов самодостаточного функционирования механизмами, включающими руководителя как один из необходимых элементов, снимает с подчиненных моральную ответственность за происходящее, ибо некто другой держит бразды правления… В общем, вредно все это. Но в случаях, когда существующие механизмы саморегуляции не справляются со своей задачей, – оправданно.
С некоторой долей условности можно утверждать, что каждый руководитель приносит и пользу, и вред – вопрос только в балансе. Если его квалификации едва достаточно, чтобы, кроме вреда, была еще и какая-то польза, компенсирующая собой вред, мы говорим об «условно нулевой» квалификации. То есть общий результат от деятельности такого руководителя близок к нулю. Для руководства все же надо обладать некоторой квалификацией со знаком плюс, а вот сколько ее требуется – зависит от организации и ситуации: чем сложнее организация и труднее ситуация, тем больше квалификации требуется руководителю, чтобы он в целом не навредил. С размером организации это связано мало – больше со сложностью управленческих задач, требующих решения.
Миссий у руководителя может быть много, и одна из них – обеспечение необходимого менеджмента, когда это требуется. Эффективность управляющего в роли менеджера зависит от его способности правильно диагностировать проблемы, требующие его вмешательства, и рационально их решать, а также от умения оптимально организовывать деятельность по достижению поставленных целей. Эта эффективность может быть как положительной, увеличивая шансы организации на выживание за счет лучшего использования имеющихся возможностей, так и отрицательной – из-за неправильного диагноза, нерационального выбора или неспособности обеспечить надлежащее выполнение принятых решений.
Способность управляющего органа (индивидуального или коллективного) обеспечить положительный эффект процесса управления мы называем управленческим потенциалом («менеджментный потенциал» по аналогии с managerial capacity было бы даже правильнее, да как-то не звучит). Если сопоставить этот положительный эффект с затратами на создание и содержание управляющего органа, получим оценку эффективности управления.
Управленческий потенциал сосредоточен не только в руководителях организации – он сосредоточен также в организационных структурах, процедурах, информационной базе, технологиях принятия решений и многом другом, с этим связанном. Инвестиции в увеличение управленческого потенциала, если он действительно увеличивается, окупаются экономией ресурсов организации в процессе функционирования, или получением большего эффекта функционирования при тех же ресурсах, или и тем и другим одновременно.
Если потенциала недостаточно, то субъект управления из органа, задающего параметры порядка, превращается в орган, генерирующий хаос (не созидательный, а обычный термодинамический). И хаоса будет тем больше, чем больше вопросов этот орган управления «заведет» на себя, не умея и не успевая их все надлежащим образом решать. Неспособность водителя справиться с управлением автомобилем грозит большими неприятностями, поэтому и квалификация водителя, и система управления автомобилем подлежат строгому контролю и соответствующей сертификации. Отсутствие достаточного для данных условий управленческого потенциала в организации также неизбежно приводит к роковым последствиям, которые, правда, всегда можно списать на внешние обстоятельства или нерадивость сотрудников – ну не специально же руководители организаций их топят, просто так получается…
Итак, если управленческого потенциала недостаточно, то его надо как-то увеличивать. Смена руководства – очевидное решение, оно лежит на поверхности. Трудность в том, что не всегда есть на что менять… Иногда такое решение неизбежно, но нередко необходимый эффект может быть достигнут без «кровопролития». Способность решать больше разнообразных задач может быть увеличена за счет изменения структуры (например, введение должности ассистента директора, принимающего на себя значительную часть работы по предварительной проработке решений), применения современных информационных технологий (использование экспертных систем и т. д.), перехода от индивидуальной к командной работе на уровне высшего руководства.
Возможности любого органа управления в любом случае ограничены двумя фундаментальными принципами. Первый из них получил в кибернетике название закона наименьшего разнообразия. Суть его заключается в том, что субъект управления должен иметь в своем распоряжении как минимум столько разнообразных ответов (реакций) на запросы от управляемого объекта, сколько разных ситуаций, требующих разного ответа, может возникнуть в этом управляемом объекте. Другими словами, орган управления не может быть примитивнее, чем жизнь управляемого им организма.
Например, может быть много разных причин, по которым сотрудница начинает явно хуже работать, – у нее серьезные проблемы со здоровьем или с мужем, или работа стала неинтересной и больше не вдохновляет, или кто-то достал домогательствами или интригами, или нет больше терпения мучиться с этим постоянно зависающим компьютером – да мало ли что еще может быть… А у руководителя, представьте, в арсенале только пять вариантов ответа – похвалить, премировать, поругать, наказать, уволить. Ни один из них не может помочь ни в одном из вышеперечисленных случаев. Сможет ли руководитель справиться с ситуацией? Нет, конечно, хотя будет делать все от него зависящее – и хвалить, и ругать, и пытаться повысить зарплату, и наказывать рублем и презрением, – и, замучавшись с ней возиться, в конце концов с чистой совестью уволит. И напрасно – ведь работница-то хорошая была…
Придя работать руководителем в вычислительный центр, я умудрился выгнать с работы за первые полгода восемьдесят человек. На большом заводе, где я трудился до этого (последние годы – заместителем начальника производства), церемониться было не принято – если кто-то из руководителей среднего звена не справлялся с заданиями или пытался качать права, его просто увольняли, благо желающих занять его место было достаточно. Но в небольшом городе, выгнав с работы восемьдесят специалистов (многие из которых, как выяснилось позже, были довольно толковыми, просто не готовыми воспринять мой военизированный стиль управления), я нанес значительный ущерб организации и создал кучу лишних проблем самому себе. Мне и в голову не приходило, что можно как-то иначе реагировать, столкнувшись даже с самым осторожным, но (как мне тогда казалось) саботажем. Да и характер, наверное, сказался…
Жизнь вообще сложная штука. И жизнь организаций тоже очень сложна. За сорок лет активной практики мне не приходилось встречать две одинаковые организации или сталкиваться с двумя одинаковыми ситуациями. Всегда есть особенности и нюансы, которые требуют иной реакции, а иногда даже и совсем иного подхода. Руководитель должен быть к этому готов и морально, и квалификационно – иначе он не сможет управлять ситуацией. Другими словами – не будет менеджером.
Следовать в своей работе второму принципу ничуть не легче. Я его называю законом наименьшей производительности. Он гласит, что ситуация полностью контролируема только тогда, когда руководитель успевает в день решать своевременно столько вопросов, сколько, по существующему укладу, на его уровень в этот день достается. Если вопросов в среднем десять, а он успевает решить в среднем девять, то ситуация неуправляема. Число нерешенных своевременно вопросов нарастает; решение многих, пока до них дойдут руки, просто теряет смысл; какие вопросы будут решены, а какие не будут, никто, включая самого руководителя, заранее обычно не знает – в общем, хаос, да и только. Хотя с утра до позднего вечера руководитель «принимает подачи», разбирается, дает указания, проверяет исполнение и сам себе со стороны кажется страшно эффективным – но, увы, ситуацией управляет не он, а хаос, обычный термодинамический.
