На этой стадии необходимо получить следующую информацию: 1) что определило успех деятельности или, наоборот, привело к неудачам; 2) почему запланированное не было исполнено; 3) почему выполнено то, что не запланировано; 4) что являлось основной финансовой базой деятельности и насколько эффективны были затраты в соответствии с функцией получения дохода. Ответы на эти вопросы помогут предпринимателям понять, до какой степени их организация контролирует рынок.

В зависимости от полученных ответов можно сформулировать дополнительные стимулирующие меры роста и развития организации. Принимаемые решения будут определяться, с одной стороны, содержанием культурной миссии, с другой – степенью реализации функции получения дохода. Если сделать больший акцент на функции получения дохода, то вышеприведенная информация может оказаться наиболее полезной при рассмотрении существующей и новой деятельности. Бюджетные неприбыльные организации, особенно государственные, более обособлены от окружающей среды, более самодостаточны, чтобы заниматься собственными делами, а не реагировать на окружение.

2. Исследование окружения. Ориентация на окружение особенно существенна для стратегического менеджмента. Как мы уже убедились, внешние переменные составляют костяк его структуры. Вопрос в том, из каких компонентов может состоять эта структура для организаций культурного сектора.

Если взять за основу вышеприведенную модель стратегического менеджмента, сформулированную Гриффином, то для организации культурной сферы актуально следующее сочетание внешних переменных: 1) экономические, социальные и политические факторы воздействия; 2) социокультурная и экологическая ситуация; 3) международный и внутренний рынок культуры; 4) научно-технический прогресс; 5) средства массовой информации и коммуникации.

3. Выбор возможных стратегических альтернатив для новой политики. Когда мы говорим о различных вариантах развития организации, то имеем в виду процесс ее изменений. Возникающие при этом тенденции и проблемы будут иллюстрировать эти изменения и свидетельствовать о росте организации или наоборот.

Правильный выбор возможных альтернатив развития организации предполагает мобилизацию ее творческого и финансового потенциала на достижение новых целей. Заключительный момент этой стадии наступает тогда, когда после рассмотрения альтернатив происходит их выбор с точки зрения соответствия миссии организации, а затем устанавливается процедура их реализации. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

4. Анализ сильных и слабых сторон деятельности организации. Исследование, проведенное на этой стадии, поможет субъектам управления получить информацию о том, могут ли они начать новую деятельность с учетом ориентации на ее возможное улучшение.

При этом важно выявить адекватные представления сотрудников о деятельности своей организации. Так, у рядового сотрудника фирмы мнение о ее работе может быть иным, чем у менеджера среднего звена или у клиента. Поэтому важно выработать единые критерии оценки, которые соответствуют основным функциям организации – социальной, финансовой, функции получения дохода и др.

5. Разработка и развитие стратегического планирования: определение новой политики и образа новой деятельности. Это заключительная стадия формирования стратегического менеджмента. Здесь внимание акцентируется на соответствии основной деятельности организации ее культурной миссии, вырабатывается система представлений о новой политике, направлениях будущей деятельности. Этому способствует аналитическая работа, проведенная на предыдущих стадиях, в процессе которой:

♦ сформировалось понимание, насколько организация успешно реализует задачи деятельности;

♦ получена исчерпывающая информация о факторах внешнего воздействия, которая позволяет судить о том, насколько организация успешно адаптировалась к условиям внешнего окружения;

♦ осознана новая стратегия деятельности на основе правильного выбора возможных альтернатив новой политики;

♦ получено представление о сильных и слабых сторонах в деятельности организации, основанное на анализе реализации ее основных функций, понимание сильных и слабых аспектов новой политики организации.

Таковы стадии формирования (структурирования) стратегического менеджмента, лежащие в основе научно обоснованного стратегического планирования и программирования.

Трудно переоценить значение той информации, которую субъект управления получает в результате всестороннего анализа внешнего окружения. Чем глубже у него знания о внешнем контексте деятельности организации, тем яснее ему ее цели, миссия и стратегия предпринимаемых усилий.

Как указывалось выше, для культурного сектора наиболее характерны следующие внешние переменные: социокультурная, экономическая, технологическая, международная, политическая, информационная (средства массовой информации и коммуникации). Исследование взаимодействия организации с этими сферами окружения позволяет выявить возможные варианты ее развития в соответствии с тенденциями той или иной сферы. Возникающие при этом проблемы будут сигнализировать о том, насколько эффективна избранная стратегия.

Исследование окружения предоставляет субъектам управления необходимую информацию о динамике внешних переменных и ее влиянии на будущее положение организации. Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, способные помочь или затруднить достижение целей организации. Только после анализа окружения можно избрать верную стратегию. Важно при этом выявить основные т е н д е н ц и и  развития сфер окружения и те проблемы, которые могут возникнуть при взаимодействии организации с этими сферами. Охарактеризуем некоторые из них.

1. Социокулътурная сфера. Здесь важен учет тенденций, возникших в культурном секторе на международном уровне в связи с усиливающейся интернационализацией и появлением международных стандартов качества на рынке культуры. Благодаря развитию новейших технологий во второй половине XX в. возникла мощная индустрия культуры.

Массовизация культуры имеет и свои негативные последствия: в странах Западной, а в последние годы и Восточной Европы стало уменьшаться число читающих, снизилась посещаемость театров и кинотеатров, а за последние годы в странах Центральной и Восточной Европы наблюдается резкое сокращение государственной помощи организациям социокультурной сферы. Многие виды культурной деятельности не могут здесь приспособиться к новым рыночным условиям. На национальном уровне все большей проблемой становится национальная идентичность культур, культурное самоопределение.

2. Экономическая сфера. В последние десятилетия нарастает тенденция коммерциализации культуры. В то же время экономический эффект приносит участие в широкомасштабных культурных событиях (олимпиады, фестивали, шоу-программы и т. д.), в различных формах культурного туризма. Наиболее выгодно реализовывать мегапродукцию, возникшую как результат производства и распространения параллельных продуктов – компакт-дисков, видео– и лазерных дисков, постеров, права трансляции и т. д.

3. Социалъная сфера. Применительно к культуре эта сфера включает в себя «культурное потребление», приобщение к ценностям культуры представителей всех слоев общества исходя из их возможностей и уровня подготовки. Здесь необходимо учитывать продолжающийся интенсивный процесс социокультурного расслоения населения и появление новых форм участия в культурных событиях. С увеличением разницы в доходах населения стали меняться и модели «культурного потребления». Возникла культура для богатых. Для других же категорий населения, особенно для молодежи и пенсионеров, сам доступ к ценностям культуры стал серьезной социальной проблемой.