11 августа 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

У тех из вас, кто работает в северном полушарии, скоро завершится сезон отпусков, поэтому я хотел бы воспользоваться представившейся мне возможностью и обрисовать некоторые перспективы первой половины финансового года, а также поговорить о том, что мы должны сделать до конца года.

Мы недавно отчитались о нашем третьем подряд прибыльном квартале. Конечно, мы можем гордиться финансовыми результатами, достигнутыми в этом году. Мы представили рынку несколько важных новых продуктов, в том числе мэйнфреймы, системы AS/400 и risc System/6000 и сети atm. Мы объявили о создании глобальной сети IBM и нашего нового отделения сетевых услуг. В обоих кварталах этого года наши доходы увеличились, маржа прибыли осталась стабильной, мы провели значительные необходимые сокращения расходов. Это бесспорный прогресс, и можно признать, что мы набираем обороты.

И, если вспомнить о том, какие трудности мы испытывали всего два года назад, возникает искушение откинуться на спинку кресла, пробормотать что-нибудь насчет «долгожданного возврата счастливых дней» и решить, что все опять пришло в норму и мы опять можем считать себя старой доброй IBM, которую все мы знали и любили.

Мы не можем себе этого позволить. Старые времена канули в лету. Отрасль быстро развивается. Наши конкуренты не перестают посягать на нашу долю рынка. Наши клиенты переоценивают свой подход к информационным технологиям. Прибыльность отрасли продолжает падать.

Прежде чем праздновать победу, мы должны обратить самое пристальное внимание на две общие задачи: сокращение ненужных расходов, дублирования и бюрократии и реализацию наших бизнес-стратегий.

Как вам известно, наш четвертый принцип гласит, что в центре нашего внимания всегда будет производительность. Недавние сравнительные исследования IBM и наших конкурентов показали, что мы по-прежнему отстаем от них по структуре себестоимости. Многие из наших основных направлений, такие как управление запасами, прием и исполнение заказов клиентов и информационные технологии, остаются неконкурентоспособными. Кроме того, посещая различные отделения компании, я вижу, что мы все еще слишком много внимания уделяем внутренним процессам, совещаниям и бюрократии.

Мы должны менять ситуацию, и причем очень быстро. У нас полным ходом идет реализация главной задачи – под общим названием «модернизация структуры» – осуществление рационализации процесса принятия решений и нашей способности реагировать на запросы рынка. Мы провели серьезные организационные изменения. Но в ближайшие месяцы необходимо сделать намного больше.

Что не менее важно, мы должны реализовать стратегии бизнеса, которые мы разработали, и достичь конкретных результатов, если хотим преуспеть во всех этих изменениях и опять стать значительной силой в нашей отрасли. У меня есть уверенность в том, что наши стратегии – правильные.

Вместе с тем у нас и раньше имелись выдающиеся бизнес-стратегии. Я изучил их все, и должен сказать, что они значительно опережали свое время. Проблема заключается в том, что мы никогда не доводили их реализацию до конца. Мы сидели на совещаниях, кивали головами в знак согласия, а потом возвращались на свои рабочие места и продолжали делать то же, что делали раньше. Мы соглашались, что надо меняться, но не менялись. Мы говорили, что нам нужны новые стратегии, и создавали их, но не реализовывали. Мы говорили, что хотим, чтобы IBM оставалась лидером отрасли, но не делали ничего, чтобы сохранить лидерство. То, что случилось с нами два-три года назад, было результатом этой неспособности сделать то, что мы должны были сделать.

Слишком часто ко мне приходят по электронной почте такие сообщения: «Я согласен со всем, что вы говорите о необходимости перемен, но я не вижу, чтобы они происходили там, где я работаю». Многие из вас разочарованы. Признаюсь, временами я тоже чувствую разочарование. Хотите – верьте, хотите – нет, но, хотя я и являюсь председателем совета директоров IBM, я, как и вы, наталкиваюсь на препятствия.

Но какой бы сильной ни была инерция, мы – команда – намерены осуществить необходимые изменения. Мы собираемся реализовать наши бизнес-стратегии. Мы собираемся заставить IBM снова активно действовать.

Мы собираемся начать с нашей психологической установки. Как вы могли узнать из видеозаписи моего выступления на прошлой неделе, мы должны взять на себя три обязательства:

• обязательство завоевать рынок;

• обязательство измениться;

• обязательство быть преданными друг другу.

Мы больше не будем тратить силы на споры с нашими оппонентами внутри компании. Мы собираемся сконцентрироваться на наших конкурентах, которые в течение многих лет концентрировались на нас.

Мы больше не будем проводить бесконечных совещаний, на которых все говорят о необходимости меняться, а потом все равно возвращаются к привычной модели ведения дел.

Хочу предупредить, эти обязательства – не пожелания. Это цена, которую придется заплатить за вход в новую IBM. Нам некуда отступать. У нас нет места для зрителей.

Я благодарю тех из вас, кто сыграл активную роль в осуществлении конструктивных изменений, и поддерживаю вас в ваших усилиях. Во многом благодаря вам мы добились успеха в первом полугодии.

Тем же, кто еще не взял на себя три вышеперечисленных обязательства, я хочу напомнить, что поезд уходит. Либо вы успеваете запрыгнуть в него на ходу, либо остаетесь на перроне. Думаю, что путешествие, которое предстоит нам, стоит того, чтобы постараться не отстать.

20 октября 1994 г.

Л.В. Герстнер-мл.

Офис председателя совета директоров и генерального директора

Уважаемые коллеги!

Наши дела идут на поправку. Несколько минут назад мы опубликовали финансовые результаты за третий квартал. И если вы не читали объявление, позвольте мне поделиться с вами хорошей новостью. IBM сохраняет рентабельность четвертый квартал подряд.

Мы, без сомнения, делаем успехи. Мы поддерживаем обороты, которые начали набирать в прошлом квартале. Фактически уже прозвенел звонок, возвещающий о нашей победе на рынке.

Числа – это только одна часть истории. Более интересное действие разворачивается за пределами того, что отражается в финансовой отчетности. Оно называется «реализация стратегии».

Появляется все больше свидетельств того, что мы начали пожинать плоды претворения в жизнь наших стратегий. Работая в команде, преодолевая барьеры между подразделениями, мы начинаем получать выгоду от нашего размера и масштаба. Я вижу признаки, указывающие на то, что сегодня мы используем наши технологии более эффективно, чем в прошлом. Наши усилия, направленные на увеличение нашей доли рынка клиент/сервер, ведут нас в правильном направлении, и мы используем наши преимущества на основных стремительно растущих рынках.

Важнее всего то, что сегодня наши клиенты получают гораздо более значимое ценностное предложение.

Это довольно впечатляюще для компании, которую некоторые называли динозавром. Позвольте мне уверить вас: наши клиенты во всем мире видят результаты нашей работы.

Восемнадцать месяцев назад мы начали процесс финансовой стабилизации и создания более конкурентоспособной структуры себестоимости. Сегодня наше положение гораздо стабильнее. В то время как общие расходы по-прежнему слишком высоки, сейчас мы более конкурентоспособны, чем год назад. Мы можем сконцентрировать наши усилия на обслуживании наших клиентов и росте нашего бизнеса.

Однако это не значит, что мы уже преодолели основные препятствия. Перед нами по-прежнему стоят сложные задачи. В нашей отрасли много желающих воспользоваться чужой слабостью. Нам еще рано говорить о победе или проявлять чрезмерный оптимизм.

Спасибо всем тем, кто сыграл активную роль в нашей трансформации. Я отдаю вам дань уважения и высоко ценю ваш нелегкий труд.

Продолжайте упорно работать. Вовлекайте коллег, пока еще сидящих на скамейке запасных, в работу нашей команды. У нас впереди серьезные дела, которые потребуют участия всех сотрудников IBM.