Один пример. Подразделение IBM, занимавшееся разработкой прикладных программ для дистрибуции и клиентов-производителей, задалось целью увеличить объем продаж на 50 млн долл. (при начальных 100 млн долл.). Оно развернуло рекламную кампанию, провело промо-акции и торговые конференции и добилось-таки поставленной цели. В результате мы испортили отношения со всеми софтверными компаниями этого сегмента рынка. Они в ответ перестали рекомендовать наши компьютеры, что привело к миллиардному спаду объема продаж одного из наших самых популярных продуктов.

К 1999 г. мы, наконец, пришли к пониманию того, что никогда не сможем быть такими же целеустремленными, как производители прикладных программ, которые занимаются одним делом, но выполняют его лучше других. Мы прекратили разработку прикладных программ, оставив за собой лишь несколько продуктов, которые IBM успешно продавала в прошлом. Тысячи разработчиков программного обеспечения занялись другими проектами, лаборатории были закрыты, а вложенные активы списаны или проданы.

Важно было не только перестать обманывать себя относительно нашего профессионализма в этой части стека, но и показать, что мы готовы сотрудничать с ведущими разработчиками прикладных программ. Мы говорили им буквально следующее: «Мы оставляем этот рынок вам; мы будем вашими партнерами, а не конкурентами; мы будем сотрудничать с вами для того, чтобы ваши прикладные программы прекрасно работали на наших компьютерах, и наша сервисная служба будет осуществлять поддержку ваших прикладных программ».

Вместо совместных завтраков и призывов вроде: «Давайте будем партнерами!» – мы представляли документы с ясным изложением обязательств, принципов распределения доходов и долей, а также правил, по которым стороны должны играть.

Первой компанией, получившей наше предложение, была Siebel System, которая была лидером в области систем управления взаимоотношениями с клиентами. Ее генеральный директор, Том Сибел, по вполне понятным причинам с энтузиазмом отнесся к перспективе распространения и поддержки его продукции мировой сетью продаж и сервисов IBM. Но, оценивая оперативность действий IBM, Сибел усомнился в том, что мы сумеем подстроиться под его ритм. Он поспорил на бутылку хорошего вина, что сделка развалится из-за «несоответствия культур» Siebel и IBM.

Пять дней спустя Том купил бутылку шардонне. Контракт был подписан, и мы объявили о начале нашего сотрудничества и новом альянсе. В течение следующих двух лет мы подписали 180 подобных договоров о сотрудничестве.

Сегодня все кажется очевидным, если учесть, что это значительно улучшило состояние нашего бизнеса и полностью соответствовало общей стратегии превращения компании в первого интегратора. Софтверные компании, которые в начале 1990-х гг. считали IBM серьезным конкурентом, теперь стали надежными партнерами. Прирост нашего дохода измеряется миллиардами, мы добились значительного увеличения нашей доли рынка в 2000 г., а потом и в 2001 г.

Некоторые могут подумать, что передача данных от центральных компьютеров к удаленным, с одной производственной площадки на другую или из одной страны в другую – это удел телекоммуникационных компаний, которые транслировали речь на протяжении почти ста лет. Однако до недавнего времени телефонные компании практически не умели передавать данные, а передача голоса требовала совершенно другой технологии. Более того, отрасль была национальной, монопольной и жестко контролировалась. Глобальные телекоммуникационные компании возникли лишь в середине 1990-х гг.

Поэтому в духе высказывания «Если им это нужно, то мы сделаем это» в 1970–1980-х гг. IBM создала многочисленные сети передачи данных, которые позволили потребителям обмениваться информацией по всему миру. Мы ликвидировали серьезный пробел.

Однако к началу 1990-х гг. телекоммуникационные компании резко изменили направление своей деятельности. Отчасти по причине отмены государственного регулирования, отчасти в стремлении получить доступ к прибылям сферы цифровых услуг, все крупнейшие телекоммуникационные компании стали добиваться глобального присутствия и развивать технологическую базу для передачи цифровой информации. На языке ИТ– и телекоммуникационной отраслей это называлось «подниматься по цепочке стоимости». Американские корпорации, которые предоставляли телефонные услуги потребителям лишь в определенных регионах страны, вдруг стали инвестировать в латиноамериканские телефонные компании. Европейские телефонные компании объединялись в консорциумы и создавали беспроводные сети в отдаленных частях света.

В течение почти двух лет топ-менеджеры практически всех крупных телекоммуникационных компаний мира приезжали в Армонк, чтобы поговорить со мной о том, как их компании и IBM могли бы объединиться для предоставления цифровых услуг. Нам поступали разные предложения – от скромной совместной деятельности до полномасштабных слияний. Однако я не видел никакого смысла в объединении IBM с телефонной компанией. Я не видел большой выгоды от партнерства с компанией из другой отрасли, чья деятельность регулируется государством. Кроме того, у нас было достаточно проблем и с основным бизнесом IBM. Я не хотел брать на себя лишние обязательства.

Вместе с тем, на мой взгляд, у нас были активы, на создание которых большинству этих компаний потребовалось бы не меньше пяти лет. Но если мир движется в том направлении, которое мы предсказали, – т. е. к появлению огромного количества различных сетей (об Интернете в то время даже не помышляли), – то роста стоимости наших собственных сетей ожидать не стоит. Поэтому мы решили продать их на аукционе за максимальную цену. Мы считали, что неплохим результатом будет 3,5 млрд долл. Однако всеобщее «помешательство» в итоге вылилось в 5 млрд долл., которые заплатила компания AT&T; это была небывалая цена за бизнес, который составлял лишь малую долю доходов IBM.

Это не означает, что сделка была неудачной для AT&T. Она позволила компании обогнать своих конкурентов. Но для IBM она стала стратегической удачей. Мы вышли из бизнеса, прибыльность которого быстро снижалась по мере расширения сетевых возможностей по всему миру. Нам не пришлось вкладывать большие деньги в поддержание сети. И мы покинули еще один сегмент стека, который не был важен для нас со стратегической точки зрения.

Сказать, что внутри IBM было серьезное сопротивление, – значит не сказать ничего. Многие утверждали, что мы погубили наше будущее. Люди просто не видели логики в отказе от глобальной сети передачи данных в момент зарождения сетевого мира. Снова звучал призыв: «Делайте все возможное, чтобы стать лучшими!» И снова мы предпочли специализацию масштабности.

Возможно, самой сложной частью бизнеса, которую я должен был изучить в процессе работы в IBM, был сектор персональных компьютеров. В течение почти пятнадцати лет IBM не получала почти ничего (или вообще ничего) от своих персональных компьютеров. В то время мы продавали их на десятки миллиардов долларов. Мы завоевывали премии за технические достижения и эргономичный дизайн (в частности, за нашу линейку портативных компьютеров ThinkPad). Но в целом это все равно был довольно убыточный бизнес. Иногда мы теряли деньги на каждом проданном ПК, в такой ситуации нельзя было однозначно ответить на вопрос: падение объема продаж – это плохо или хорошо?

Главным, от чего зависели наши финансовые результаты, было то, что архитектуру аппаратных и программных средств контролировали, соответственно, Intel и Microsoft и именно они устанавливали цены. Мы, конечно, сами были виноваты в том, что они заняли лидирующее положение. Как я уже говорил, мы пришли в этот бизнес в 1980-х гг., но недооценили продукт. Мы постоянно приуменьшали размеры и важность рынка персональных компьютеров. Мы не пытались стать лидером в дистрибуции, кидаясь из одной крайности в другую – от собственных магазинов к дилерам, к дистрибьюторам, к системе телефонных продаж. В результате мы не могли производить персональные компьютеры мирового класса с точки зрения себестоимости и быстроты реагирования на запросы рынка.