За время непродолжительной работы в совете директоров компании AT&T я многое узнал о преимуществах конвергенции. AT&T купила компьютерную компанию NCR. Несколькими годами ранее IBM приобрела производителя телекоммуникационного оборудования ROLM. И там, и там делали ставку на конвергенцию. И они в этом не были одиноки.

Те, кто работал в телефонных компаниях в то время, были в восторге от возможности не только работать с тональным вызовом и голосовыми услугами, но и предоставлять все виды более дорогих услуг (передача данных, развлечения, коммерция) индивидуальному потребителю и бизнесу.

Для тех, кто работал в индустрии развлечений или СМИ, конвергенция открывала еще один канал распространения. Появлялась возможность не только преобразовать контент в цифровой формат, но и передавать его на различные устройства – от персональных компьютеров и «умных» телевизоров до мобильных телефонов и подключенных к сети наручных часов.

Компании потребительской электроники мечтали о великолепии устройств, которые позволили бы миллиардам людей получить доступ к миру цифровой информации и развлечений.

Поэтому, когда в 1993 г. я начал исследовать стратегическое мышление внутри IBM, я не удивился, обнаружив в компании людей, которые с большим энтузиазмом относились к этой идее. Это опять возвращает меня к Денни Уэлчу.

В августе 1992 г. Денни заключил крупнейший в истории IBM контракт на управление центром обработки данных компании Sears. В рамках этого контракта IBM и Sears объединяли свои частные информационные сети под крылом совместного предприятия под названием Advantis. В этом был весь Денни. Он мог добиться передачи глобальной сети IBM в свою сервисную организацию, но он ничего не мог сделать с коллегами, которые не совсем понимали его идею о превращении сети в источник высоких доходов. Одним махом он не только заключил восьмимиллиардный контракт с Sears, но и получил в свое распоряжение сеть большей мощности.

В конце концов совместное предприятие с Sears было ликвидировано, мы получили полный контроль над Advantis, и он стал частью того, что мы называли глобальной сетью IBM (IGN). В свое время она была одной из самых сложных сетей в мире. Кроме того, она была и самым крупным в мире провайдером интернет-услуг, поистине не имевшим себе равных, приносящим доходы и создающим базу для сетевого бизнеса.

Позднее, как я уже отмечал в предыдущей главе, мы продали глобальную сеть компании AT&T за 5 млрд долл. Однако я не сказал, что мы уже в 1993 г. знали о неизбежности продажи этого бизнеса. Во время одного из первых разговоров с Денни мы пришли к выводу, что в долгосрочной перспективе IBM не сможет оправдать большие капиталовложения, необходимые для конкуренции с телефонными компаниями. При их активах и базе капитального оборудования они легко могли снизить цены. Но тогда мы не знали про Интернет, который в свое время полностью избавил нас от необходимости иметь собственную сеть.

Наверное, именно во время одного из таких разговоров с Денни я познакомился с «облаком» – рисунком, который очень любили и часто использовали на схемах IBM, изображавших, как сети изменят обработку данных, коммуникации и все другие сферы бизнеса и человеческого взаимодействия. Облако находилось в центре. С одной стороны располагались маленькие картинки, изображавшие пользователей ПК, мобильные телефоны и другие виды сетевых устройств. С другой стороны находились компании, правительства, университеты и организации, тоже подключенные к сети. Идея состояла в том, что облако (сеть) сделает возможным передачу невероятных объемов информации между людьми, компаниями и организациями.

Если стратеги не ошибались и облако действительно стало бы местом для всех подобных взаимодействий, произошли бы две революции – одна в сфере обработки данных, а другая в бизнесе.

Мир обработки данных менялся, потому что нагрузка переносилась с персональных компьютеров и других так называемых клиентских устройств на большие системы внутри компаний и на само облако (сеть). Это меняло взгляд на персональные компьютеры как на центр инноваций и инвестиций, со всеми очевидными последствиями для ИТ-компаний, которые связывали свое будущее с ПК-технологиями.

Еще важнее то, что возможность глобального соединения, которую символизировало облако, произвела бы революцию во взаимоотношениях миллионов компаний, школ, правительств и простых потребителей. Она меняла коммерцию, образование, здравоохранение, правительственные службы и т. д. Она вызвала самую большую волну бизнес-преобразований со времен появления цифровой обработки данных в 1960-х гг.

Поэтому вполне естественно, что я, в поисках руководителя команды, которой предстояло выяснить, действительно ли конвергенция – это наше будущее (и если да, то что нам нужно делать), позвонил Денни. Хотя он имел свой интерес в этой идее (к тому времени в его «владениях» находилась наша сеть), я знал: Денни сделает все, чтобы выводы команды были объективными. Команда представила выводы и подробные рекомендации через три месяца.

Команда Денни была убеждена, что, учитывая технические и бизнес-возможности, отрасль будет развиваться именно в этом направлении. Но то, что они представили в начале, не было интернет-стратегией. И это неудивительно, так как в то время мало кто за пределами университетских и правительственных лабораторий слышал об Интернете. Еще меньше было тех, кто считал, что Интернет станет коммуникационной средой массового рынка и, тем более, платформой для основных бизнес-операций. (Единственным заметным исключением в IBM был директор по маркетингу Джон Патрик, которому удалось перевести сетевой мир с технического жаргона на язык простых людей. Джон стал нашим представителем, рассказывавшим клиентам и сотрудникам IBM о преимуществах сети для деятельности в реальном мире.)

Так или иначе, неважно о чем тогда шла речь – о сетях вообще или об Интернете в частности, – главным результатом работы группы специалистов под руководством Денни стала рекомендация сконцентрировать ресурсы компании на руководстве этой следующей волной, мобилизовав силы на всех фронтах.

Успех закрытых архитектур, таких как System/360, вполне мог стать преградой на этом пути. Но на практике препятствия, стоявшие перед нами, были не такими серьезными, как у некоторых наших основных конкурентов: мы давно уже ориентировались на открытые стандарты, включая все важнейшие интернет-стандарты и протоколы. Однако нам предстояло еще многое сделать, о чем уже говорилось ранее.

В сфере программного обеспечения мы, к счастью, поняли, что объединяющим звеном для сетевых приложений станет связующее программное обеспечение. Нам нужно было адаптировать к Интернету существующие продукты и разработать ряд новых.

Нам нужно было выстроить множество новых сервисов и сформировать то, что теперь называют веб-хостингом. А так как сетевой мир должен был помочь клиентам изменить свой бизнес, требовались услуги по консультированию и реализации всего, что связано с е-бизнесом.

В сфере технологических компонентов то, что в начале 1990-х годов было поиском новых источников дохода, превратилось в бизнес специализированных чипов, на которые ожидался большой спрос.

Требовалось также ликвидировать множество белых пятен. Летом 1996 г. IBM и Lotus объявили о создании Domino Web Server, первой крупномасштабной адаптации Notes к сетевому миру. Нам был необходим коммерческий сервер отраслевого масштаба. После как минимум одного фальстарта мы создали то, что сегодня называется Websphere.