Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. У нас совершенно не было опыта создания бизнеса, основой которого является потенциал работников, внутри компании, для деятельности которой главным являются активы. Мы прекрасно умели руководить фабриками и разрабатывать технологии. Нам хорошо были понятны такие вещи, как себестоимость продукции, оборот запасов, стоимость производства. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы не производите продукцию и, естественно, не продаете ее. Вы продаете возможности. Вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

Только задумайтесь на минуту об аутсорсинге. Вы говорите клиенту следующее: «Передайте все свои ИТ-активы – продукты, устройства, персонал – на мой баланс. Я соберу все это, буду этим руководить, обеспечивать высокие результаты и обещаю, что вы всегда будете с передовыми технологиями. И за это вы будете платить мне меньше, чем тратите сейчас».

В то же время вы говорите себе: «Я могу все это сделать и все равно получить прибыль».

Это зависит от двух обстоятельств: во-первых, от вашей готовности рискнуть своим балансом. Вы не сможете войти в подобный бизнес, если не согласитесь нести убытки до тех пор, пока контракт, который может длиться пять или десять лет, не станет прибыльным. О том, чтобы только «помочить ножки», здесь не может быть и речи. Если вы беретесь за дело, придется нырять с головой.

Это ставка на вашу способность получать прибыль от роста масштабов – объединить несколько клиентских информационных центров в мегакомплекс (то, что в отрасли называют «серверными фермами»), или делать со штатом в 750 человек то, для чего два-три клиента когда-то держали тысячу.

Нам пришлось сделать ставку на то, что мы сумеем справиться с разработкой систем рекрутинга, обучения, оплаты труда и управления персоналом, которые позволят нам принимать на работу до тысячи человек в месяц, хотя раньше мы и близко не подходили к такой цифре. По сути, во второй половине 1990-х гг., когда сервисный бизнес рос ежеквартально на 20 %, мы знали, что могли бы работать еще лучше, будь у нас больше людей. Но мы установили ограничитель на этом уровне, поскольку посчитали, что не сможем переварить больший поток.

И, наконец, нам надо было понять, как следует себя вести: как заключать выгодные контракты, как устанавливать цену на наши умения, как оценивать риск и избегать невыгодных контрактов и сделок.

Исходя из этого, я не раз повторял, что подобные умения нельзя просто взять и купить (хотя наши конкуренты все время пытаются это сделать). В действительности вы делаете ставку на готовность пожертвовать годами жизни и капиталом, чтобы приобрести опыт и знания, необходимые для успеха.

Когда весной 2002 г. я работал над книгой, сервисный бизнес IBM переживал спад, как и большая часть высокотехнологичного сектора. Я уверен, что этот кризис носит временный характер, так как я никогда не видел компанию с такой потрясающей способностью самовосстанавливаться. Каждый раз, когда отрасль меняла направление развития, открывались новые возможности для ИТ-услуг. Даже во время экономического спада многие услуги – аутсорсинг лучший тому пример – все еще остаются привлекательными для потребителей, которые ищут способ сократить свои расходы.

Решение IBM заняться услугами было интуитивным. Сегодня, когда я говорю о том, что отрасль и наша компания будут в ближайшем будущем работать в основном в сфере услуг, это уже не интуиция. С тех пор как в 1993 г. IBM начала финансовую реорганизацию, услуги давали практически 80 % прироста доходов компании – более 20 млрд. долл. из 25 млрд долл. в 2001 г.

Я не могу закончить эту главу о сервисном бизнесе IBM, не сделав дополнительного замечания. В самом начале, когда Денни Уэлч только приступал к созданию своей сервисной службы, он пришел к моему предшественнику и сказал, что тот должен нанять лучшего руководителя службы продаж в IBM, харизматичного человека, выдающегося предпринимателя. Сэм Палмизано, человек, который в конечном итоге стал моим преемником на посту генерального директора, в то время управлял частью азиатских операций. Ему предложили пост президента ISSC. Сэм не только вывел бизнес на другой уровень, но и стал примером для многих руководителей, которым следовало понять, что большая часть нашего будущего зависела от услуг.

Если мы не ошиблись насчет заката одной компьютерной эры и наступления следующей, то нужно было найти ответ на ряд важных вопросов. Как изменятся ценности в этой новой ситуации? Где окажется стратегически выгодное место? Что будет владеть вниманием (и кошельком) потребителя в той же мере, что и персональные компьютеры на предыдущем этапе?

Без сомнения, будут востребованы сетевые устройства, которые позволят океану цифровой информации перетекать с высокой скоростью. Чтобы справиться с резким ростом числа транзакций, потребителям понадобятся большие мощности для хранения и обработки информации. Чтобы разработать и реализовать сетевые решения, им будет необходим широкий спектр услуг.

Но центром, похоже, станет программное обеспечение. Я не говорю о программном обеспечении прошлой эпохи – операционных системах для настольных компьютеров и прикладных программах, продававшихся в пластиковых коробках. Программное обеспечение будущего должно обладать совершенно иными характеристиками.

Для начала оно должно основываться на открытых стандартах, которые любой конкурент может использовать в своей работе. Почему? Потому что сетевой мир будет объединять сотни миллионов, даже миллиарды устройств и систем. Потребители никогда не позволят технологии одной компании контролировать все объединенные элементы, даже если она и позволяет сделать это.

Я не инженер, и не буду пытаться объяснить, что такое Интернет. Скажу лишь, что Интернет построен на базе открытых технических спецификаций, которые называют протоколами. Если компьютерные системы отвечают этим спецификациям, они могут подключиться и стать частью сети.

«Бесшовное», или органичное, соединение на основе системы клиент/сервер оказалось утопией. Сегодня Интернет предлагает осуществить это в глобальном масштабе.

В 1993 г. мало кто даже среди знающих бизнес-руководителей мог правильно назвать крупнейшую в мире компанию – разработчика программного обеспечения. Думаю, практически все сказали бы: «Microsoft». На самом деле IBM в 1993 г. продала больше программного обеспечения, чем кто-либо другой.

Откуда такое несоответствие? В основном оно возникало из-за того, что IBM никогда не считала себя разработчиком программного обеспечения, не заявляла о себе как о компании – разработчике программного обеспечения, не имела стратегии для «софта» и даже единого подразделения, занимавшегося его созданием.

Программное обеспечение для IBM было просто частью предложения компьютерного «железа». Так как любому компьютеру была необходима операционная система, а большинству – программы для обработки транзакций и управления базами данных, IBM создавала довольно много подобных программ, но никогда не рассматривала их как отдельный бизнес. Они оказывались похороненными внутри «железа» или продавались как дополнительные приложения. И, что самое важное, ни одна из этих программ не работала на компьютерах других производителей.

В результате проблема номер один выглядела так: у нас отсутствовал софтверный менталитет и, тем более, реальный софтверный бизнес. Проблема номер два: большая часть того, что у нас было, создавалась для мэйнфреймов, в то время как потребители вкладывали деньги в небольшие системы. Проблема номер три: трудный «ребенок» под названием OS/2.