Когда я сказал этому менеджеру, что хочу от него прямого и активного участия в работе над решением проблемы, о которой я ему говорил, он был в шоке. Его этому не учили, и в то время это не было привычным корпоративным поведением. Этот случай открыл мне глаза на многое. У меня была огромная команда руководителей. Мне же нужна была команда лидеров.

Не думаю, что высшие руководители IBM смотрели на свою работу так же, как и я. Они просто играли роли, которые им предписывала давно сложившаяся внутренняя культура. Так было принято. Нельзя сказать, что им не хватало сообразительности или преданности, просто они являлись частицами огромной сложной мозаики, определявшей способ действий и стиль поведения. Та же ситуация наблюдалась и среди вездесущих и влиятельных административных помощников, и в системе несогласия, и в роли «корпоративных офицеров». (В IBM существовала практика выбора среди высших чинов «корпоративных офицеров». Этот титул присваивался пожизненно, как должность в университете. Результаты вашей работы после избрания не имели никакого значения для дальнейшего пребывания в этой должности.)

В компании, где процессы потеряли связь со своими истоками и изначальными целями, где кодификация заменила персональную ответственность, первоначальной задачей была коренная перестройка. Мне надо было освежить всю систему. Поэтому я повернул на 180 градусов и настоял на резком сокращении числа правил, кодексов и сборников процедур.

Мы начали с установления принципов. Почему принципов? Да потому, что, по моему убеждению, все успешные компании руководствуются принципами, а не процедурами. Решения должны принимать лидеры, которые понимают основные факторы успеха компании и умело и мудро применяют принципы к конкретной ситуации в соответствии с текущей обстановкой.

«А как же основные убеждения? – спросите вы. – Разве нельзя их оживить и использовать в качестве тех принципов, о которых вы говорите?» К сожалению, нет. Основные убеждения выполняли подобные функции во времена Уотсона и многие десятилетия после него. Но они превратились из прекрасно звучащих принципов во что-то совершенно неузнаваемое. В лучшем случае они стали наставлениями. Нам нужно было нечто большее, нечто перспективное.

В сентябре 1993 г. я изложил восемь принципов, которые, по моему мнению, должны были стать основой новой культуры IBM, и разослал их сотрудникам IBM по всему миру по внутренней почте. Перечитывая их сейчас, я удивляюсь тому, насколько точно в них представлены культурные изменения, произошедшие в следующие десять лет.

Вот эти принципы и сокращенная версия моего описания каждого из них.

1. Рынок является основой всего, что мы делаем

IBM слишком много думает о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых мы должны присутствовать, и о том, как она должна работать. На самом деле это проблема всей отрасли. Мы все виноваты в том, что разрабатываем сбивающие с толку технологии и тут же объявляем их устаревшими. IBM должна сосредоточить свое внимание на предоставлении клиентам услуг и победить конкурентов. Успех к компании приходит в основном благодаря ее успеху у клиентов, и ничему другому.

2. По сути мы – технологическая компания, которая с большим вниманием относится к качеству

Сейчас ведутся горячие споры по поводу того, какой компанией мы являемся и какой должны стать. В них нет смысла, потому что ответ прост: технологии всегда были нашей сильной стороной. Нам просто надо использовать имеющиеся знания для создания продуктов, которые ориентированы, прежде всего, на потребности наших клиентов. Выиграют от этого и все остальные сферы деятельности компании, включая производство аппаратных и программных средств, оказание услуг.

3. Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость

Это еще раз подчеркивает необходимость смотреть и за пределы компании. В первый год моей работы многие, в особенности аналитики с Уолл-стрит, спрашивали меня, как им следует оценивать успех IBM – по операционным прибылям, росту доходов или еще какому-то показателю. Лучшим показателем из тех, что я знаю, является рост акционерной стоимости. И ни одна компания не добьется успеха, финансового или какого-то другого, без удовлетворенных клиентов.

4. Мы работаем как предпринимательская организация с минимумом бюрократии и неослабным вниманием к производительности

Нам будет сложно это сделать, но новый быстро меняющийся рынок требует, чтобы мы изменили свой подход. Лучшие компании принимают новое, идут на разумный риск, стремятся к росту благодаря расширению старых сфер и поиску новых. Нам нужно именно такое мировоззрение. IBM должна быстрее двигаться, работать более эффективно и разумно тратить средства.

5. Мы не должны отступать от нашего стратегического видения

Каждая компания, если она хочет добиться успеха, должна понимать свою миссию и обладать чувством направления, чтобы каждый, независимо от того, кто он и что делает, знал, что он подходит компании и занимается важной работой.

6. Мы думаем и действуем предельно быстро

Мне нравится называть это «конструктивной нетерпеливостью». Мы сильны в исследованиях, обучении, комитетах и спорах. Но в нашей отрасли и в наше время зачастую лучше быть быстрым, чем задумчивым. Я не говорю, что планирование и анализ – это плохо, просто они не должны вредить быстроте исполнения.

7. Выдающиеся, преданные компании люди смогут все это сделать, особенно если они будут работать как единая команда

Лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам – дать всем понять, что мы поощряем – и вознаграждаем – работу в команде, особенно если она нацелена на создание ценности для наших клиентов.

8. Мы внимательны к потребностям сотрудников и сообщества, в котором работаем

Это не просто слова. Мы хотим, чтобы у наших сотрудников были возможности для роста, и чтобы сообщества, в которых мы ведем бизнес, становились лучше благодаря нашему присутствию.

Эти восемь принципов были первым важным шагом не только в определении приоритетов новой IBM, но и в попытке претворения в жизнь идеи перехода к управлению на основе принципов. Думается, что такой шаг был бы бесполезным, не сумей мы найти способ доведения этих принципов до сознания персонала IBM. Понятно, что увещеваний и анализа было бы недостаточно.

Владели ли мы рычагами мотивации? Что может сделать генеральный директор, глава государства или ректор университета, чтобы изменить убеждения, поведение и образ мыслей людей? Конечно, у разных людей разная мотивация. Для кого-то это деньги, для кого-то продвижение по службе, для кого-то – признание. Для одних самым эффективным стимулом становится страх или гнев. На других это не действует, для них стимул – обучение или возможность повлиять на что-то, увидеть конкретные результаты своих усилий. Большинством людей движет страх смерти. А многих вдохновляет захватывающая картина будущего.

За последние десять лет я тянул за многие из этих ниточек.

Весной 1994 г. в отеле в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, я собрал первое совещание высшего эшелона управления компанией. Приехало примерно 420 человек со всего мира, представлявших все отделения IBM (на автомобильной стоянке напрасно ожидали новостей несколько журналистов). Моей основной задачей было заставить этих людей направить свои таланты и усилия за пределы компании, а не друг на друга.

Свое выступление я начал с показа двух схем: одна демонстрировала удовлетворенность потребителей, другая изображала долю на рынке. Вторая схема была поразительной. С 1985 г. мы потеряли более половины своей доли в быстро расширяющейся отрасли. Схема удовлетворенности потребителей производила столь же удручающее впечатление: мы были на одиннадцатом месте в отрасли, после компаний, которые уже даже не существовали. Я прокомментировал наши результаты, сказав: «На рынке нам надрали задницу. У нас уводят наш бизнес. Так что я хочу, чтобы мы сами надрали задницу кому-нибудь, а точнее, нашим конкурентам. Мы не в игрушки играем. Нам надо вернуться на рынок и нанести ответный удар. Уверяю вас, конкуренты в четыре глаза следят за этими показателями и постоянно опускают нас».