Мы продали 8 тыс. акров незастроенной земли; продали первоклассную недвижимость, которая не была нам нужна, например самое высокое здание в Атланте. Мы прибегли к услугам внешних организаций и сократили количество штатных сотрудников до 42 человек. В районе нашей штаб-квартиры в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, мы объединили 21 помещение в пять.

В период с 1994 по 1998 г. общий объем экономии составил 9,5 млрд долл. С начала реорганизации мы сэкономили более 14 млрд долл. Время разработки аппаратных средств было сокращено в среднем с четырех лет до шестнадцати месяцев, а для некоторых продуктов сроки стали еще более сжатыми. Доля продукции, поставляемой на условии «точно вовремя», возросла с 30 % в 1995 г. до 95 % в 2001 г.; затраты на хранение запасов сократились на 80 млн долл., списанные кредиты и другие активы – на 600 млн долл., стоимость доставки – на 270 млн долл.; мы сэкономили на материалах почти 15 млрд долл.

Четвертая программа действий, которую мы запустили в то лето, предполагала продажу не приносящих дохода активов за наличные средства. Лишь горстка людей понимала, насколько близко IBM подошла в 1993 г. к тому, чтобы остаться без денежных средств. Не знаю, возможно, нам пришлось бы заявить о банкротстве… Безусловно, восстановить платежеспособность можно было, продав некоторые активы. Вопрос был в том, успеем ли мы это сделать до того, как попадем в ту ужасную воронку, в которую попадают компании, когда их наличность иссякает, а кредиторы больше не хотят их поддерживать.

В июле мы объявили, что сокращаем годовой дивиденд акционеров с 2,16 до 1 доллара. Осенью Джерри Йорк и его команда начали заниматься продажей активов, которые не были жизненно важными для компании. Мы продали большую часть самолетного парка, корпоративные штаб-квартиры в Нью-Йорке. У нас были крупные инвестиции в дорогие центры обучения, где ежегодно жили и питались десятки тысяч людей. В 1993 г. в часе езды от штаб-квартиры в Армонке располагались четыре подобных частных учреждения, одно из которых, ранее поместье семьи Гуггенхеймов на Золотом берегу Лонг-Айленда, использовалось практически исключительно службой IBM по работе с персоналом.

За предшествующее десятилетие IBM собрала огромную коллекцию картин, большая часть которой хранилась в ящиках, скрытая от любопытных взглядов. Некоторые картины время от времени появлялись в публичной галерее в здании IBM на 57-й улице в Манхэттене. У нас были куратор и сотрудники, которые присматривали за этой коллекцией. В 1995 г. большая ее часть была продана на аукционе Сотби за 31 млн долл. К сожалению, многие деятели искусства осудили эту продажу. Они почему-то считали, что для IBM лучше вышвырнуть часть сотрудников на улицу, но сохранить картины, иногда выставляемые на публичное обозрение в галерее в Нью-Йорке.

Крупнейшей сделкой, совершенной в первый год, стала продажа Federal System Company, принадлежавшей IBM и осуществлявшей крупные проекты, в первую очередь для правительства США. Мы воспользовались тем, что американская оборонная промышленность в то время быстро интегрировалась и имелись покупатели, готовые заплатить большие деньги за увеличение своего присутствия на рынке. У этого подразделения была богатая история крупных технологических прорывов и участия в различных национальных оборонных и космических программах. Однако оно почти не приносило доходов. Компания Loral Corporation приобрела это отделение в январе 1994 г. за 1,5 млрд долл.

Программа продажи активов продолжалась много лет. Хотя острота проблемы с денежными средствами снизилась в конце 1995 – начале 1996 г., мы не прекратили ее, но уже по другой причине – фокусирования (я вернусь к этому вопросу позднее).

У меня богатый опыт вытаскивания компаний из тяжелых ситуаций, и я давно усвоил простое правило: жесткие и болезненные меры нужно осуществлять быстро, причем так, чтобы всем было ясно, что именно вы делаете и почему. Оттягивая решение, скрывая проблему или решая ee частично в ожидании прилива, который поднимет ваш корабль, вы лишь усложняете ситуацию. Я уверен, надо быстро решать имеющиеся проблемы и двигаться дальше.

В будущем IBM было заинтересовано так много лиц, что единственным способом проинформировать их всех о наших решениях, в том числе о сокращении расходов и числа рабочих мест, была пресс-конференция.

Мы организовали ее утром 27 июля в большом зале для совещаний отеля в центре Манхэттена. В тот год внимание прессы неизменно привлекали две темы – занятость и IBM. Поэтому, когда IBM вынесла на обсуждение вопрос занятости, аншлаг был гарантирован, присутствовали все телекомпании и крупные издания.

Это был мой первый выход в свет – мое первое публичное обсуждение того, что я увидел, и того, что я собирался делать в IBM. Я много работал над тем, что я скажу, но, учитывая устоявшийся церемониальный образ IBM, я решил говорить без записей и даже без трибуны. Никаких подставок. Ничего, на что можно было бы опереться. Только я и мои слова.

На пресс-конференции я сказал то, что впоследствии цитировали чаще, чем какое-либо другое из моих высказываний:

«Сейчас я бы хотел объяснить, какое отношение все эти заявления имеют к вашему будущему. Было много домыслов насчет того, когда я оглашу свое видение IBM. Так вот, я говорю всем вам, что сейчас IBM меньше всего нуждается в видении».

Я почти слышал, как моргали журналисты.

Я продолжил: «Сейчас IBM нуждается в очень решительных, ориентированных на рынок, высокоэффективных стратегиях для каждого из своих направлений – стратегиях, которые положительно отразятся на рынке и акционерной стоимости. Именно над этим мы и работали.

Итак, первоочередной задачей является возвращение прибыльности компании. То есть если вам нужно видение компании, то на первом месте в нем должны стоять получение прибыли и правильная экономическая политика.

Поэтому мы занимаемся возвращением прибыльности компании, и именно на это нацелены сегодняшние действия».

«Вторая задача компании, – сказал я, – состоит в том, чтобы одержать победу в сражении за потребителя. Здесь будет делаться масса вещей, но они не имеют отношения к видению – это люди, которые выполняют свою работу, чтобы служить потребителям».

Я продолжил: «В-третьих, на рынке мы переходим к более агрессивным действиям в секторе клиент/сервер. В настоящий момент мы предлагаем больше решений клиент/сервер, чем кто-либо в мире, но до сих пор у нас была репутация “компании мэйнфреймов”. Мы намерены еще интенсивнее развивать это направление.

В-четвертых, мы не собираемся отказываться от своей позиции по существу единственного в отрасли поставщика полного комплекса услуг, но наши клиенты говорят, что им нужна компания – поставщик комплексных решений. Мы будем работать над этим и накапливать знания для этого.

И последнее. Мы переходим к тому, что я называю “чувствительность к клиенту”, – повышению внимания к клиентам, сокращению производственного цикла, ускорению доставки и повышению качества обслуживания».

Реакция на сокращение расходов была по большей части положительной. «Это самая реалистичная программа реструктуризации, которая когда-либо была у IBM», – так высказался аналитик Дэвид Ву в The Wall Street Journal.

Майкл Хаммер, один из авторов книги Reengineering the Corporation, заявил The New York Times: «Герстнер решил, что “быстрее” звучит лучше, чем “совершеннее”, – это приговор старой IBM. Это самое важное преобразование, которое могло быть инициировано сверху».

Слова же о видении дали чудесный повод пригвоздить меня к столбу.

Вездесущий Чарльз Фергюсон, один из авторов книги Computer Wars, в интервью The New York Times сказал: «Герстнер может преуспеть в сокращении расходов и все же не удержать IBM от краха в ближайшие пять лет. Намного важнее определиться со стратегиями, которых следует придерживаться, и отыскать ту нишу, где IBM сможет получать прибыль в будущем».