В то же время некоторые отдавали распоряжения от моего имени: «Лу сказал, что вы должны…» или «Лу хочет, чтобы вы…» Потом они так часто, так громко и так настойчиво напоминали о задании, что оно в конце концов выполнялось. К сожалению, часто о подобных указаниях мне ничего не было известно, а некоторые из них были такими, что я никогда бы не поддержал их. Кончилось все тем, что мне пришлось собрать всех, кто мог действовать от моего имени, и запретить давать любые указания типа «Лу сказал…».

Слово «бюрократия» во многих современных организациях получило отрицательную окраску. Но дело в том, что ни одно крупное предприятие не может работать без бюрократии. Бюрократы, или служащие, координируют работу разнородных линейных подразделений; устанавливают и поддерживают корпоративные стратегии, позволяющие компании избегать дублирования, путаницы и разногласий; обеспечивают компанию высококвалифицированными кадрами, которые невозможно дублировать из-за их высокой стоимости или просто из-за нехватки ресурсов.

Подобные функции чрезвычайно важны для таких компаний, как IBM. Координация была необходима, потому что IBM действовала в четырехмерной матрице: география, продукт, клиент и решения. Кроме того, нам были очень нужны общекорпоративные стандарты для многих аспектов деятельности, например единообразие продуктов по всему миру для клиентов, ведущих глобальные операции; единые процедуры работы с персоналом, позволяющие быстро и эффективно перераспределять интеллектуальный потенциал. И, учитывая сложность высокотехничной, глобальной компании, нам, конечно же, были нужны специальные ресурсы, работающие на всю компанию, например специалисты по брендингу и юристы, специализирующиеся на интеллектуальной собственности.

Проблемой IBM было не наличие бюрократии, а ее размеры и то, как ее использовали.

В культуре слова «нет» – многостадийной битве с состязанием подразделений, постоянным утаиванием чего-то друг от друга и стремлением закрыть свою территорию для других сотрудников IBM – служащие IBM были пехотинцами. Вместо того чтобы облегчить координацию, они сооружали баррикады и защищали границы.

Например, огромное количество служащих проводили бессчетные часы в дебатах по поводу трансфертных цен для подразделений IBM, вместо того чтобы совершенствовать процесс передачи продукции потребителям. Деятельность бюрократических отделов дублировалась на всех уровнях компании, потому что ни один менеджер не доверял работу своим коллегам из другого отделения. На собрания по вопросам, затрагивающим интересы нескольких подразделений, приходили толпы народу, так как всем надо было присутствовать, чтобы защитить свою территорию.

В результате этой борьбы за позиции на всех уровнях компании сформировалась очень влиятельная бюрократия – десятки тысяч людей, бившихся за прерогативы, ресурсы и прибыли своих подразделений, и еще тысячи пытавшихся привести толпу к порядку и стандартам.

Я очень верю в силу языка. То, на каком языке компания общается с аудиторией, говорит о многом. Везде, где я работал, я уделял много внимания «голосу организации» – беседам, которые проводили сотрудники как внутри, так и вне компании. И я сам тщательно подбирал слова – в письменных и электронных посланиях или личных беседах.

Дело в том, что вы можете многое узнать об организации, просто слушая, как в ней общаются. Из обычного разговора, услышанного в IBM начала 1990-х гг., можно было многое узнать об изолированности культуры – довольно забавного, но и печального.

В IBM есть специальный язык – слова и фразы, которые используются только сотрудниками IBM. Кроме того, как и любой другой бюрократии, им просто нравилось придумывать и использовать акронимы, вроде MDQ, FSD, GPD и SAA[8].

В результате в первые дни на совещаниях я часто совершенно не понимал, о чем говорит выступающий. Однако я не притворялся: я останавливал говорящего и просил сказать то же самое простыми словами. Это раздражало, но люди быстро объясняли, что и как.

Вот несколько наиболее ярких и часто используемых «айбиэмизмов» из тех, что я слышал.

Crisp up, tweak, and swizzle (оживить, наладить и смешать) – это нужно сделать, чтобы усовершенствовать презентацию с пленками.

Boil the ocean (вскипятить океан) – использовать все средства и возможности для выполнения задачи.

Down-level (устаревший) – обозначение документа, который уже устарел; чаще всего используется в разговорах со мной, когда я жалуюсь на что-то: «Лу, вы работаете с устаревшей версией».

Level-set (установить уровень) – то, что вы делаете в начале совещания, чтобы все работали на основании одних и тех же фактов.

Take it off-line (вынести что-то в офф-лайн) – то, что делают несколько человек с вопросом, который тормозит совещание, – просто обсуждают его после совещания.

Hard stop (твердая остановка) – время, к которому совещание должно во что бы то ни стало закончиться. (Мне стало нравиться это выражение, и я до сих пор его использую.)

One-performer – сотрудник с лучшими показателями работы в компании.

Management-initiated separation (инициированное менеджментом расторжение) – увольнение; обычно используют сокращение: «I’ve been MISed». («Меня уволили».)

Left the business (уйти из бизнеса) – то, что делалает уволенный сотрудник.

Measured mile (мерная миля) – место, куда менеджер переводит сотрудника, который в течение года скорее всего уйдет из компании.

Pushback (отпор) – на это вы наталкиваетесь, когда кто-то с вами не согласен.

Nonconcur (несогласие) – то, что люди делают перед тем, как дать отпор.

LOBS – направления бизнеса или бизнес-единицы (произносится, как слово, которое описывает то, что вы бы сделали с теннисным мячиком)[9].

Я всегда был за простой язык, который понятен клиентам, независимо от того, используется ли он в счетах, контрактах или в обыкновенной переписке. Поэтому я решил положить конец широкому распространению внутреннего жаргона. В меморандуме 1993 г. я написал: «Кроме того, мы собираемся воспользоваться этой возможностью и переименовать некоторые из наших подразделений, чтобы сделать их названия более понятными и очевидными для наших клиентов (давайте назовем это дружественным отношением к клиентам). И мы не будем больше использовать термин LOB. Теперь наши производственные отделы будут называться подразделениями».

Вскоре после того как я пришел в компанию, я попросил одного из топ-менеджеров представить мне детальный анализ одного из основных убыточных направлений бизнеса IBM. Я сделал это не только потому, что хотел понять ситуацию, но и для того, чтобы проверить этого руководителя высокого ранга.

Через три дня я спросил его, как продвигается работа. Он ответил: «Я узнаю у команды и скажу вам». В конце недели я получил тот же ответ: «Я поговорю с руководителем команды и дам вам знать» (в конце концов, он это сделал). Когда это повторилось в третий раз, я спросил: «Почему бы вам просто не назвать имя человека, который этим занимается, чтобы я мог разговаривать непосредственно с ним?»

Я обнаружил, что топ-менеджеры часто просто контролировали процесс. Они организовывали работу, а потом ждали результатов, чтобы проверить их. Кто-то, начав карьеру исполнителем, а потом поднявшись на вершину, превращается в контролера. Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы.