У меня не было времени, чтобы жалеть себя, потому что в тот вечер мы начинали то, что, возможно, было самым важным событием за всю мою карьеру в компании, – форум клиентов IBM.

Это собрание было запланировано задолго до моего прихода в компанию. Примерно 175 директоров по информационным технологиям крупнейших компаний США приехали послушать, что нового происходит в IBM. Они представляли большинство клиентов IBM и могли либо помочь нам, либо погубить нас.

Вечером во вторник я встретился за ужином с несколькими директорами по информационным технологиям, и они говорили о тех же перспективах, о которых я слышал в Европе. Они имели зуб на IBM за то, что мы позволили мифу о «вымирании мэйнфреймов» возникнуть и распространиться. Сторонники персональных компьютеров убедили средства массовой информации, что основой глобальной ИТ-инфраструктуры (бэк-офисов, которые обеспечивают работу банков, авиалиний, заводов и пр.) могут стать настольные компьютеры. Директора по информационным технологиям знали, что это не так, и злились на IBM за то, что мы бросили их на произвол судьбы. Раздражение вызывало и многое другое, в частности цены на мэйнфреймы и программное обеспечение. Их поражала бюрократия IBM и то, как трудно осуществляется интеграция – интеграция решений и интеграция географическая.

На следующее утро я отказался от заранее подготовленных речей и решил говорить экспромтом. Я стоял перед своими самыми важными клиентами и говорил с ними совершенно искренне. Для начала я заявил, что компанией теперь управляет один из ее клиентов; что клиентом ИТ-индустрии я был гораздо дольше, чем сотрудником IBM; что, хотя я и не технолог, я верю, что информационные технологии изменят все организации в мире. У меня есть свое стратегическое видение информационных технологий, и я хотел бы донести его до IBM и ее клиентов.

Я сразу перешел к вопросу о мэйнфреймах. Я согласился с тем, что мы не выполнили своих обязательств по определению их роли в мире компьютеров, что наши цены высоки и мы, без сомнения, бюрократичная организация. Я поделился некоторыми неприятными впечатлениями от взаимодействия с IBM, о которых я знал со слов своих директоров по информационным технологиям в American Express и RJR Nabisco.

Затем я рассказал о своих намерениях.

• Мы пересмотрим приоритеты IBM, начиная с покупателей.

• Мы дадим нашим лабораториям свободу действий и будем поставлять открытые, общедоступные решения, ориентированные на пользователей.

• Наша продукция вновь станет качественной, легкой в использовании и займет лидирующее (но не доминирующее, как прежде) положение на рынке.

• Все в IBM будет начинаться с изучения потребностей наших клиентов и предоставления им той продукции, которая им необходима.

В заключение я сделал важное заявление о ценах на мэйнфреймы. Наша команда последние две недели много работала и сформировала предложение буквально вечером, накануне собрания. Я не углублялся в детали (это было сделано позднее), но пояснил, что цены на мэйнфреймы (аппаратные и программные средства) будут снижены, причем довольно быстро. Стоимость одного мэйнфрейма, которая в тот месяц составляла 63 тыс. долл., через семь лет упала до 2,5 тыс. долл. – то есть снизилась на целых 96 %. Соотношение цена/производительность для программного обеспечения мэйнфреймов в течение последующих шести лет каждый год улучшалось в среднем на 20 %.

Эта программа внесла больший, чем что-либо другое, вклад в спасение IBM. На некоторое время она увеличила риск банкротства, так как лишила компанию потенциального дохода в миллиарды долларов. Если бы такая стратегия провалилась, я оказался бы председателем на похоронах – Луи Последним. Однако план сработал. В 1993 г. объем поставок по мэйнфреймам снизился на 15 %. Но в 1994 г. он вырос на 41 %, в 1995 г. – на 60 %, потом в 1996 г. рост составил 47 %, в 1997 г. – 27 %, в 1998 г. – 63 %, в 1999 г. – 6 %, в 2000 г. – 25 %, а в 2001 г. – 34 %. Эти цифры отражают стадии возрождения компании. Хотя изменение ценообразования не единственная причина возрождения IBM, его бы не произошло, не пойди мы на этот рискованный шаг.

В конце апреля у меня состоялась встреча с членами правления корпорации. Это были те пятьдесят топ-менеджеров, с которыми я встречался в марте, в тот день, когда было объявлено о моем назначении новым генеральным директором.

Я поделился с ними своими наблюдениями за три недели работы. Начал я с позитивных моментов, особенно в сфере исследований и разработки продукции, и отметил эффективную работу некоторых сотрудников.

Однако многое продолжало вызывать беспокойство, в частности следующее:

• Потеря доверия клиентов, что сопровождалось тревожным снижением покупательских рейтингов качества.

• Бездумное стремление к децентрализации у некоторых менеджеров, заявлявших: «Сделайте нас дочерней компанией».

• Очень медленное решение вопросов между отделениями.

• Споры по вопросу о том, кто контролирует процесс маркетинга и продаж.

• Запутанная и спорная система оценки результатов работы, вызывающая серьезные проблемы при заключении сделок с клиентами.

• Огромное множество альянсов, смысл которых мне не понятен.

Я объявил о начале операции «Медвежья хватка». Каждый из пятидесяти членов команды топ-менеджеров должен был в течение следующих трех месяцев встретиться как минимум с пятью нашими крупнейшими клиентами. Цель – выслушать клиентов, показать им, как мы о них заботимся, и принять необходимые меры для их удержания. То же самое предписывалось непосредственным подчиненным этих руководителей (более 200 человек). По каждой встрече должен представляться отчет на одну-две страницы мне или кому-либо другому, кто мог решить выявленные проблемы. Кроме того, я ясно дал понять, что совершенно не обязательно ограничиваться пятью клиентами. Это был экзамен, за который, конечно, полагалась премия.

«Медвежья хватка» стала первым шагом к изменению культуры IBM. Мне было важно подчеркнуть, что мы отныне строим компанию «снаружи» и именно клиенты задают направление наших действий. Какой был шум, когда люди поняли, что я действительно читаю все отчеты! Но после этого их действия стали гораздо более энергичными.

В тот же день в конце апреля состоялось собрание комитета по управлению корпорацией (в IBM его называли «MC»). Важно понимать, что место в MC было вершиной, к которой стремился каждый руководитель в IBM. Когда я пришел в компанию, комитет состоял из шести членов, в числе которых были Акерс и Кюлер. MC собирался один-два раза в неделю, обычно это были формальные совещания со множеством презентаций, которые растягивались на весь день. Вниманию комитета представлялись все важные решения, принятые в компании.

Некоторые члены комитета были назначены совсем недавно. Можно было понять их ужас, когда я во время нашей первой встречи заявил, что эта структура вряд ли сохранится. Я хотел лично участвовать в управлении и был против любых комитетов по принятию решений. Хотя комитет по управлению корпорацией, главный элемент системы управления IBM на протяжении десятилетий, официально был расформирован лишь через месяц, фактически он прекратил существование уже в апреле 1993 г.

Взлет и падение комитета по управлению корпорацией были в определенной мере показательными для процесса «трупного окоченения» IBM в целом. На мой взгляд, это был странный способ управлять компанией: очевидная централизация контроля, но с какой-то размытой ответственностью. MC был частью знаменитой системы состязательности в IBM, в рамках которой рекомендации влиятельных линейных подразделений противопоставлялись рекомендациям не менее влиятельных функциональных подразделений. Когда я думаю о сложности технологической отрасли и риске, связанном с принятием важных решений, касающихся бизнеса и продукции, мне кажется, что этот подход вполне мог быть блестящей находкой в момент его появления. Проблема состояла в том, что со временем сотрудники IBM научились использовать эту систему в собственных интересах. Так что к началу 1990-х гг. система подлинной конкуренции уступила место системе предварительных договоренностей. Вместо обсуждения предложений, представители функциональных подразделений без участия руководителей вырабатывали согласованные решения на самых нижних уровнях компании. Поэтому комитет по управлению корпорацией чаще всего получал одно предложение, которое включало многочисленные компромиссы. Его роль по большей части была чисто формальной и сводилась к механическому одобрению того или иного решения.