Я показал фотографии генеральных директоров некоторых компаний – наших основных конкурентов, в частности того же самого Гейтса, Макнили, Эллисона и др. Потом я зачитал цитаты из их речей, демонстрирующих пренебрежение к IBM, злорадство в связи с нашим падением с пьедестала и сомнение в нашей значимости для отрасли. Вот, например, высказывание Ларри Эллисона: «IBM? Мы о ней даже не вспоминаем. Она еще не мертва, но уже не имеет значения».

«Как вы думаете, что произошло с нашей долей рынка? – спросил я. – Ее захватили эти парни. Не знаю, как вам, а мне это не нравится. И меня злит, когда люди так отзываются о нашей компании. Каждый раз, когда Visa запускала рекламу против American Express, я знал, что произойдет на следующий день. Со здания чуть не срывало крышу. Главному консультанту приходилось вызывать подкрепление, чтобы не дать людям сделать то, что не следовало. Мне не нужно было воодушевлять сотрудников. Моей задачей было не позволить им реагировать слишком бурно.

С тех пор как я пришел в компанию, мне прислали, без преувеличения, тысячи электронных посланий, и я прочитал каждое из них. Хочу, чтобы вы знали: я не могу вспомнить ни одного, в котором бы со страстью говорилось о конкурентах. В тысячах писем со страстью повествовалось о разных подразделениях IBM. Чего нам не хватает, так это коллективной злости по поводу того, что наши конкуренты говорят о нас, что они делают с нами на рынке. Соревновательный дух должен быть интуитивным, а не рациональным. Он должен сидеть у нас в печенках, а не в голове. Они приходят в наш дом и забирают деньги на образование наших детей и внуков. Вот что они делают.

Сто двадцать пять тысяч сотрудников IBM потеряли работу. Из-за кого? По воле Господа? Эти парни пришли и победили нас. Они выперли нас с рынка и причинили боль нашей компании. Эти люди очень тщательно спланировали захват нашего бизнеса».

Я выразил свое разочарование постоянным отсутствием действий и поистине безграничной терпимостью к этому со стороны компании.

«Мы не требуем доведения работы до конца. Мы не устанавливаем сроки. А когда они не выдерживаются, мы не задаем вопросов. Но мы создаем специальные комиссии, а они, в свою очередь, тоже создают специальные комиссии. Мы не работаем, потому что у нас, повторю снова, нет установки на то, что происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. Слишком многие в IBM сопротивляются переменам, если они в своей основе не совпадают с их личными интересами. В языке IBM есть одно очень сильное слово. Я никогда не слышал его ни в одной другой компании. Это слово “отпор”. Словно наши решения – это лишь пожелания. Я видел у нас таких, кто до сих пор борется с решениями, принятыми много лет назад, а наша доля на рынке тем временем продолжает сокращаться.

Когда у вас такая доля на рынке и такая степень удовлетворения потребителей, времени на споры просто нет. Мы должны выбраться из этой ямы и начать завоевывать рынок, – сказал я. – Это будет культурой, основанной на результатах работы. Я сам занимаюсь подбором людей на все новые ключевые должности, потому что ищу тех, кто сможет инициировать события, а не будет просто смотреть и обсуждать то, что и так происходит».

Я поделился своими соображениями по поводу наших возможностей и перспектив. Я сказал, что считаю людей, сидящих в зале, лучшим собранием талантов в отрасли и что после года работы я убедился в том, что у IBM практически неограниченный потенциал, – но только в том случае, если мы захотим осуществить изменения, о которых я говорил. Потом я рассказал об изменениях в поведении, которые необходимо будет осуществить.

«В моем языке нет никаких “может быть”, – сказал я. – Мы сделаем это. Мы сделаем это вместе. Мы станем командой преобразователей – людей, которые ощутят свои силы и открывающиеся возможности и заразят этим чувством своих коллег. Тем из вас, кто не слишком уютно чувствует себя в такой ситуации, советую подумать о каком-нибудь другом занятии. Тех же, кого это заинтересовало, я приглашаю в команду, потому что не в состоянии сделать все в одиночку».

Для меня это было огромной работой, и я надеялся, что мои слушатели все поняли. Я чувствовал, что многие из присутствующих приняли совещание с энтузиазмом – это были те, кто хотел перемен. Ну, а остальные? По крайней мере, все выразили согласие. Что же касается превращения заявленных намерений в реальные результаты, то это была отдельная задача.

В последующие недели и месяцы я узнал, что, хотя большинство руководителей поддерживали мою идею, некоторых она просто шокировала. Ошеломил их вовсе не смысл моего выступления, а то, как я говорил, – моя страсть, мой гнев, моя прямота (например, «надрать задницу» или «захватывают наш бизнес»). Очень не «по-айбиэмовски». Не так, как должен говорить генеральный директор.

Меня это не удивило и не расстроило. Я сознательно решил встряхнуть аудиторию. Дешевые эффекты не в моем стиле. IBM действительно требовались шоковая терапия и промывание желудка. Но мне было нужно, чтобы моя команда руководителей поняла, кто я и какой я, – и я знал, что лишь немногие смогут работать со мной напрямую. По многим причинам, которые станут очевидными позже, мне нужно было продемонстрировать им соревновательную сторону моего характера.

И я это сделал. Все, кто меня знает, скажет, что в этом не было ничего особенного. Мне нравится надирать задницу конкурентам. И я ненавижу, ненавижу, ненавижу проигрывать.

Вскоре после этого собрания начались изменения. Я чувствовал легкое возбуждение и надежду. Некоторые руководители действительно демонстрировали то личное лидерство и приверженность переменам, которых я добивался.

Однако мне было нужно обеспечить поддержку и поощрение этих смельчаков. Их все еще окружали «большевики», которые хотели сохранить старую систему. Смельчакам нужны были символ и структура, узаконивающая их действия.

Так появилась группа высших руководителей (SLG). Она была создана в феврале 1995 г.; ее первоочередной задачей стало решение вопросов лидерства и перемен. Мы собирались на несколько дней один раз в год для обсуждения стратегии компании, не меньше времени уделялось и рассмотрению проблем лидерства.

Учитывая значение этой группы и необходимость нового мышления, я решил, что членство в ней не должно быть автоматическим и основанным на должности или положении. Мне нужны были энергичные, целеустремленные люди, которые задавали бы модель поведения, при этом их место в иерархии компании или количество сотрудников, находящихся у них в подчиненении, совершенно не имело значения. Лидером мог быть как талантливый разработчик программного обеспечения или способный маркетолог, так и первый вице-президент.

Важна была и их численность. Тридцати пяти – сорока руководителей, с которыми я регулярно встречался, было недостаточно, но и четыреста двадцать человек, пришедших на первое собрание, – это слишком много. В конце концов я остановился на 300. Никого не назначали. Каждый год мои топ-менеджеры должны были собираться и менять состав группы. Кандидаты должны были заручиться поддержкой всей команды руководителей. Появление нового члена группы означало, что кто-то из старичков либо уходил сам, либо получал вотум недоверия со стороны группы. Хотите – верьте, хотите – нет, но многие из последних, хотя и были разочарованы, оставались в компании благодаря нашей поддержке.

Состав группы постоянно обновлялся, и это было очень полезно. На собрании в марте 2000 г. в группе высших руководителей остался только 71 человек. Подобное отсутствие застоя на вершине – в сочетании с несколькими досрочными и заметными отставками руководителей, которые не могли или не хотели работать в команде, – было важно для понимания необходимости перемен. Никто не мог остановить преобразование культуры быстрее, чем генеральный директор, позволяющий руководителям высшего звена – и даже очень успешным – игнорировать новую модель поведения.