Однако IBM кардинально отличается, пожалуй, от всех прочих компаний в мире. Как я уже говорил, подавляющую часть ее трудовых ресурсов составляют высококвалифицированные специалисты. Кроме того, это не несколько компаний, входящих в одну структуру. Это один гигантский 86-миллиардный бизнес.

Инженеры, специалисты по маркетингу, дизайнеры и другие сотрудники по всему миру должны были действовать синхронно, если хотели добиться объединения IBM. Людей надо было заставить почувствовать себя коллективом, а вручение фондовых опционов тысячам помогало сконцентрировать внимание на общей цели, общих результатах. Мне нужно было убедить сотрудников IBM, что они добьются больших успехов, работая как единое предприятие – одна команда, а не как отдельные подразделения. Не сделай я этого, вся моя стратегия преобразования компании провалилась бы.

Второе решение относительно фондовых опционов касалось руководителей и было более прямолинейным. Мы сделали вознаграждение в виде опционов основным элементом оплаты труда руководителей, сократив долю ежегодных денежных выплат. Вот это уже неотъемлемая часть моей философии менеджмента. Руководители должны понимать, что не накопят богатства, если акционеры тоже не будут богатеть.

Третье, и последнее, решение в отношении опционов тоже основывалось на принципе, которого я строго придерживаюсь. Руководители IBM получают право на фондовые опционы, только если приобретают определенный пакет акций компании за собственный счет. Мы установили правило, которое фактически гласило: «Вы должны участвовать в игре». Никакого наблюдения со стороны.

Каждый руководитель должен быть в одинаковом с акционером положении: акции растут в цене – нам хорошо; акции падают в цене – у нас неприятности (реальные неприятности, а не просто потеря теоретической прибыли по опционам). Первое время я неоднократно покупал акции на открытом рынке, потому что считал важным вложить в дело собственные деньги.

Короткая историческая справка по поводу фондовых опционов. В 1993 г. я использовал опционы таким образом, который считаю неправильным, но который был необходим в условиях нашего финансового кризиса. Я понимал, что у меня нет власти над ключевыми талантами в технической и управленческой сферах IBM и что наши конкуренты систематически переманивают у нас лучших людей. Во время кризиса очень важно сократить число рабочих мест, но еще важнее сохранить самых способных сотрудников.

Я искал возможные выходы, среди которых было и предложение новых фондовых опционов ключевым сотрудникам компании. Однако в рамках существующего плана фондовых опционов не было ни одной свободной акции, и существовал единственный способ получить их – созвать внеочередное собрание акционеров. Но после бурного собрания акционеров в Тампе мог ли я заикнуться еще об одном, да еще о таком, единственной целью которого было выделение дополнительных акций для менеджмента?

Я решил предложить тем, кого мы больше всего хотели сохранить в компании, обменять их практически ничего не стоящие опционы на новые, с более низкой ценой исполнения. Мне совершенно не хотелось этого делать, потому что переписывать правила наполовину – не лучший вариант, но я смог преодолеть собственные предрассудки, установив очень четкие рамки того, что, по моему мнению, в свете негативных обстоятельств было в данный момент жизнеспособной и подходящей программой для акционеров компании. Кроме того, мы исключили из списков представителей высшего руководства. Они в какой-то степени и создавали нам проблемы. Им пришлось оставить себе старые опционы по старым ценам и работать над решением проблем.

Это была очень важная и успешная программа. Я не могу привести точных данных, но знаю, что она помогла удержать в компании многих компетентных сотрудников, которые собирались перейти к конкурентам, но теперь занимают руководящие посты в IBM. Помимо прочего, эта программа дала понять каждому, в том числе и руководителям, которых мы исключили, насколько реально наше намерение сделать курс акций индикатором наших достижений и увязать собственные интересы с интересами акционеров. И, наконец, она показала, что оплата труда в IBM будет зависеть от результатов работы, а не просто от стажа работы в компании.

Я так подробно расписывал изменения, касающиеся программы фондовых опционов, чтобы подчеркнуть следующее: по моему глубокому убеждению, невозможно изменить компанию, если программы поощрительных выплат не соответствуют новой стратегии. Теперь я скажу, что еще мы предприняли для приведения системы оплаты труда в соответствие с новой философией компании.

До моего прихода бонусы выплачивались руководителям исключительно по результатам работы их подразделений. Другими словами, если ваша группа работала хорошо, вас не волновало, что вся корпорация работает плохо. Бонусы были гарантированы. Это порождало эгоцентричную культуру, которая полностью расходилась с тем, что я пытался создать в IBM.

Поэтому с 1994 г. мы начали кардинальные преобразования. Теперь определенная доля годовых бонусов руководителей ставилась в зависимость от общих результатов работы IBM. Самое серьезное изменение касалось моих непосредственных подчиненных – руководителей высшего звена, включая и тех, кто управлял нашими бизнес-единицами. Теперь их бонусы полностью зависели от общих результатов деятельности компании. Другими словами, бонусы руководителя группы услуг или группы аппаратных средств определялись не тем, насколько успешно работает его подразделение, а общими результатами IBM. Для руководителей более низкого звена 60 % поощрительных выплат зависели от общих показателей IBM, а 40 % – от результатов их собственного отдела. Эта система распространялась и на более низкие уровни.

Среди всех изменений, которые я осуществил в 1993–1994 гг., ни одно не имело последствий, подобных эффекту, произведенному в компании идеей: «Мы должны работать вместе, как одна команда. Герстнер не шутит. Он действительно хочет, чтобы мы сделали объединение центральным пунктом нашей стратегии».

Похожее заявление было сделано и в отношении оплаты труда персонала. В середине 1990-х гг. мы объявили о глобальном внедрении «переменной оплаты». Так, мы говорили всем сотрудникам IBM, что, если компания сможет выправить положение, каждый из них получит в награду акции. В течение следующих шести лет сотрудники IBM по всему миру получили акции на 9,7 млрд долл. (за исключением нескольких стран, где эта программа противоречила закону).

Размер переменных выплат напрямую зависел от общих результатов деятельности IBM, и каждый видел: если все работают хорошо, он и его коллеги от этого только выигрывают.

Последнее изменение, претворенное в жизнь, не было стратегическим, но вызвало множество споров: сокращение привилегий. Мы пошли на это не потому, что считали чрезвычайно щедрую систему поддержки порочной по сути. Поверьте, я бы с удовольствием сохранил загородные клубы для сотрудников и бесплатные планы медицинского страхования. Мы урезали привилегии из-за того, что компания не могла позволить их себе. Высокая прибыльность 1970–1980-х гг. осталась в прошлом. Мы боролись за выживание. Ни один из наших конкурентов не предлагал ничего, даже близко напоминающего пакет привилегий в IBM. (Даже сейчас, после всех преобразований, программы привилегий IBM являются одними из самых щедрых среди американских многонациональных корпораций.)

Мы начали преобразование еще и потому, что старая система была связана с корпоративным принципом пожизненной занятости, например, основная часть пенсии начислялась только после тридцати лет службы. Новая IBM не была местом, где гарантировался пожизненный найм (эти гарантии, впрочем, исчезли еще в старой IBM, когда она столкнулась с неприятностями). Нам нужны были программы привилегий, которые больше подходят для современных трудовых отношений.