У ЛОМО было стартовое преимущество в гонке за адаптацией к рынку. Во времена социализма его репутация была высока. Вдохновленное идеей, что излюбленная военная компания может быть лучше, чем чисто гражданские компании в производстве потребительских товаров, оно начало диверсифицироваться еще в 70-х, производя камеры, микроскопы, аудиооборудование и кинопроекторы.

После краха социализма ЛОМО сильно повезло в выборе нового босса. Клебанов был полон решимости модернизировать предприятие. Но с момента его избрания рабочим коллективом в 1992 г. он встретил на своем пути весьма существенные политические барьеры. Министры обороны и промышленности в Москве пытались блокировать его назначение, ибо они знали – контролировать его будет невозможно. Потерпев неудачу, они впоследствии пытались остановить его, когда он ставил ЛОМО первым в очереди на приватизацию.

Когда Клебанов заявил в сентябре 1992 г., что ЛОМО будет одной из первых компаний, выставленных на аукцион в обмен на ваучеры, московские бюрократы сказали, что такая компания не может быть приватизирована. Ему надо подождать до июня 1993 г., до разрешения трансформироваться в акционерное общество, и до февраля 1994 г., чтобы выставить акции на аукцион.

Пока Клебанов разбирался с бюрократами, бизнес находился в свободном падении. В 1992 г. радикальное правительство Егора Гайдара урезало военные закупки на 80 %. Закупки тяжелого оборудования, такого как подлодки и танки – те самые предметы, для которых фирма производила компоненты, – зависли в воздухе. В следующем году комбинация опоздавших платежей и высокой инфляции означала, что компания не получила никакой прибыли с военного производства. Больницы и школы – большие потребители микроскопов и медицинского оборудования – были в не менее тяжелом экономическом положении: сокращения бюджета и инфляция повлияли на них не менее сильно.

В 1993 г. общий оборот за год составил 11.3 млрд. руб. (12 млн. американских долл. в соответствии со средним курсом обмена валют за год). Продажи на одного работника ЛОМО – из 15000 – были какие-то 800 американских долл. И, несмотря на сокращение производства на 45 % по сравнению с уровнем 1990 г., ЛОМО все равно не продавало то, что производило. К концу третьего квартала 1993 г. нереализованный товар компании был оценен в 10.2 млрд. руб., что было почти равно годовым продажам. Вопрос стоял так: проживет ли ЛОМО следующий год?

Шоковая терапия

В этот момент, говорит Клебанов, «было ясно, что эволюция не работает, нужна революция». В октябре 1993 г. он остановил все производственные линии, отправил всех рабочих домой и позвал 600 старших менеджеров в прокуренный конференц-зал, рядом со своим офисом.

Компания разделилась на бизнес-единицы, менеджерам которых впоследствии было поручено определять цели бюджета и продаж. Большинство менеджеров, вспоминая старые добрые времена пятилеток, просто пообещали то, что, по их мнению, босс хотел услышать. Один легкомысленно пообещал увеличить производство специализированных микроскопов до 1000 штук в месяц, и был сильно удивлен, когда Клебанов спросил его, как он собирается увеличить продажи от настоящего уровня до 300 в месяц.

Всем было ясно, что некоторые отделения компании не имеют будущего. Например, подразделение по производству камер выпускало 1.5 млн. камер в год. Выглядели они ужасно, работали плохо и стоили больше, чем модели из Восточной Азии, наводняющие новый либерализованный российский рынок. Решения о будущем, наполовину успешных бизнес-единиц, таких как, микроскопы и медицинское оборудование, были более трудными.

Менеджеры этих подразделений выросли в обществе, где пожизненная работа была гарантирована, и никогда раньше они не принимали никаких решений. Поставленные перед выбором хорошего и плохого рабочего они обычно оставляли обоих, и делили их заработок; результатом был уход хорошего рабочего.

По мере того как «революция» нового босса затронула все части компании, менеджеры стали более суровыми по отношению к непродуктивным рабочим. Результатом было сокращение персонала до 10 000 чел.

В конце 1993 г. Клебанов нанес еще один удар. Чтобы предотвратить банкротство, он продал ненужный инвентарь и оборудование, часть из которого никогда даже не распаковывалась, поскольку центральные плановики никогда не затруднялись спросить ЛОМО, нужно им это или нет. Он начал искать возможные пути продать активы, не имеющие отношения к основной деятельности компании, как например, гостиница на берегу Черного моря.

Также он ввел систему ежедневного отчета менеджеров о потоке денежной наличности. Была привлечена западная аудиторская фирма КРМО, чтобы привести отчеты в надлежащий вид. Это было весьма не просто. «Наше финансовое подразделение раньше называлось отделом экономического планирования, – говорит Владимир Дидук, финансовый директор. – Оно хранило бухгалтерские главные книги вместо управленческих счетов, которые могут что-то вам сказать о здоровье компании».

«МакКинзи» консультировала компанию с начала 1993 г., заявляя, что если ЛОМО собирается выжить, оно должно конкурировать на мировом рынке. «Им удалось нас убедить, что если положиться на наше господство на технологически отсталом рынке, где спрос падал, мы долго не протянем, – говорит Дидук. – Но это поставило перед нами один большой вопрос: где может ЛОМО конкурировать на мировом оптическом рынке?».

Основанная на применении сложнейших технологий оптика не простой бизнес. На самой верши не уже давно господствует группа немецких компаний, возглавляемых 2е155 и Ье;са. Японские компании сейчас делают самые сложные системы, использующие оптику, но они еще не достаточно хороши, чтобы производить оптику самим. Высокоопытный и квалифицированный персонал, требующийся для работ, очень дорогой в Японии, и его трудно найти в таких странах, как Малайзия, где множество японских фирм установило свои низкозатратные заводы.

Технический директор ЛОМО Николай Шустов утверждает, что их большая оптика дешевле и лучше, чем аналогичная продукция зарубежных компаний, и западные фирмы не возражают. Телескоп с зеркальным диаметром 6 м, который ЛОМО сделало для обсерватории на Кавказе, до сих пор является самым большим оптическим телескопом в мире. ЛОМО могло бы быть весьма конкурентоспособной в производстве специализированного оборудования для мелкосерийного производства.

Но ЛОМО также нужно делать товары массового производства, которые будут приносить более регулярный доход. Самая многообещающая область – это медицинское оборудование, в частности микроскопы и эндоскопы. Гибкие эндоскопы фирмы продаются за четверть цены японской модели. Но покупатели «богатого мира» больше беспокоятся о качестве, чем о цене, и на высококачественном рынке господствуют японские фирмы во главе с 01 утри 5. На сегодняшний день ЛОМО приняло решение концентрироваться на продажах покупателям Средне-Восточной, Восточной Европы и Латинской Америки со средним доходом.

Однако чтобы достичь этих скромных целей, ЛОМО должно решить три неотложные коммерческие проблемы. Первая – это качество. Совместное предприятие с «Олимпусом» должно улучшить качество технических эндоскопов, которые используют для осмотра внутренних полостей и частей двигателей и других машин. Если союз окажется успешным, «Олимпус» займется их распространением и продвижением, возможно, под своим товарным знаком.

Вторая проблема – это неумение подать свой товар. У фирмы до сих пор сохранилась убийственная привычка упаковки даже самой технологически сложной продукции так, что она выглядит как отбросы из 50-х гг. Третья проблема – нехватка наличности. Фирме нужны деньги не только для того, чтобы разрабатывать новую продукцию, но и чтобы набирать смышленых выпускников. Сегодняшние начальные заработки – около 40 американских долл. в месяц, делают, почти невозможным, привлечь лучших работни ков из банков или торговли.

Другие проблемы находятся вне контроля ЛОМО. Правительство всегда платит с запозданием за военное и медицинское оборудование. Высокая инфляция и нестабильная валюта делают планирование более чем на три месяца очень сложным. Самое плохое, что местные поставщики ЛОМО сырья и компонентов хронически ненадежны. Компания думала о покупке контрольного пакета акций, но акции либо недоступны, либо очень дороги.