Урок первых двух историй состоит в том, что всегда можно взять нечто абстрактное и превратить его в реальное. История «Лизы» показывает, что вы можете заменить абстрактные формулировки («покупатель с высоким потенциалом») более конкретными («Лиза»). А история Джулии Уокер наглядно демонстрирует, как отдельное событие, такое как презентация результатов исследования, можно приблизить к жизни, например путем интервью с реальным человеком. Когда вы сомневаетесь в выборе формата – используйте реалистичный образ.

Давайте разберем, как сделать уже существующую реальную историю еще более наглядной с помощью метафор и того уровня открытости, который вам подходит.

Многие молодые специалисты, с которыми я работаю (да и несколько тех, что постарше, тоже), с восхищением рассказывают своим бизнес-партнерам из других сфер деятельности о том, как они спланировали некое этнографическое исследование, завершили поведенческие изыскания или провели в прошлом месяце бихевиористский анализ. Но без объяснения всех этих терминов их слушатели вряд ли понимают многое из того, что им говорят.

Как и большинство людей, все мы хотим, чтобы наши коллеги считали нас умными. Для этого мы злоупотребляем профессиональным жаргоном или терминами из экзаменационных билетов по литературе, и, надо признать, иногда это помогает. Поэтому, если ваша цель – просто похвастаться своей начитанностью, можете смело использовать этот дешевый трюк.

Однако если вы хотите быть понятым – избавьтесь от такой привычки. Всегда можно найти более доступные для понимания формулировки. Вместо «этнографического исследования» или «бихевиористского анализа» скажите, что собираетесь «изучить, чем люди занимаются» и «определить, чему они отдают предпочтение». Вместо «поведенческих изысканий» можете сказать, что опрашиваете людей о том, что они думают.

Впечатляйте своих слушателей идеями из историй, а не своим словарным запасом.

Что касается событий, то следующая таблица поможет сравнить абстрактные ситуации с реальными. В левой колонке перечислены цели вашей дискуссии, а правая содержит соответствующий более конкретный вариант.

Давайте посмотрим, как это выглядит, на примере историй из жизни. Первая произошла в одной из наиболее известных в 1990-е годы юридических компаний Америки. Вторая рассказывает об одной из наиболее сложных задач, с которыми сталкивается предприниматель при становлении нового бизнеса, – выплате заработной платы. В обоих случаях уделите внимание продуманному использованию конкретной лексики вместо расплывчатых абстракций.

Оказаться присяжным в суде – это почти то же самое, что быть судьей в игре в баскетбол, не зная правил. Разве штрафные броски засчитываются так же, как и десятифутовые пробежки? А что делать с финальным броском с центра площадки? Теперь представьте себе, что вы тренер одной из команд. Как вы будете называть все эти действия, чтобы ваш неосведомленный судья в конце объявил вашу команду победителем?

Так Джерри Джонс описывает взаимодействие присяжных и судебных юристов, которые перед ними выступают. Джерри двадцать лет проработал адвокатом в юридической компании Rose Law Firm в Литл-Роке, сотрудничая с такими именитыми клиентами, как Хиллари Клинтон и Винс Фостер. Он говорит, что обычно судьи не дают присяжным никаких инструкций, пока не будут собраны все показания и сделаны все заключительные заявления. Но даже после этого такие инструкции во многом остаются для присяжных непонятными. Тем не менее они отправляются в специальный зал, где и выносят свой вердикт. Вот почему Джерри всегда ориентировал присяжных на то, как следует оценивать судебный процесс, еще в своем вступительном слове.

Как и любой хороший судебный адвокат, Джерри – очень опытный рассказчик. Он мастерски жонглирует нужными метафорами и конкретными примерами в стремлении сделать свои идеи более понятными и цепляющими. Например, он часто вспоминает одно дело о нарушении условий контракта, в котором он представлял интересы истца. Некая компания-мультимиллионер нарушила условия франшизы, предоставленной клиентом Джерри, намного меньшей компанией, что привело последнюю к убыткам. Присяжные вынесли вердикт в пользу клиента Джерри, однако им еще нужно было определить сумму ущерба, которую возместит большая компания. Вдобавок к компенсации фактически понесенных потерь Джерри требовал выплаты штрафа, принимая во внимание умышленный и злонамеренный характер нарушения. И вот наступил момент определения «счета игры». Размер штрафа зависел только от присяжных. Джерри нужно было объяснить им, как определить сумму, которая была бы справедливой, но не слишком обременительной для ответчика. Для этого он рассказал им одну близкую к данной ситуации историю.

«Помните ту сильную снежную бурю, которая была у нас несколько лет назад? – спросил Джерри. – Снегу навалило, наверное, около тринадцати сантиметров». Все присяжные кивнули. В Арканзасе не выпадает много снега, поэтому большие снегопады запоминаются надолго. «Что ж, тогда вы должны помнить, что многие дней пять не могли выбраться из своих домов». Снова одобрительный гул. «Да, это были нелегкие деньки. Но после них мы снова вернулись к жизни, возможно, даже более подготовленными. Потому что, когда в следующий раз по радио скажут, что “грядет большой снег”, что вы сделаете? Вы все пойдете и закупите еды, воды и батареек, а кто-то, может, и вообще приобретет генератор, не так ли?

Мы хотим сделать то же самое и с этой компанией. Нам не нужно, чтобы из-за наших штрафных санкций она обанкротилась. Мы просто хотим, чтобы они запомнили свою ошибку и в будущем следили за своим поведением. Сейчас, согласно их годовому отчету, их ежедневная прибыль составляет 200 тысяч долларов. Если бы им пришлось на пять дней остаться дома, как нам в той тринадцатисантиметровой снежной ловушке несколько лет назад, это стоило бы им один миллион долларов. Снежные сугробы высотой в 25 сантиметров стоили бы им два миллиона. Теперь ваша задача – определить, как сильно будет идти снег. Я уверен, вы примете справедливое решение».

Джерри полагал, что присяжные оштрафуют компанию в размере одно– или двухнедельной прибыли. Именно так и случилось.

Снегопад и домашнее заточение оказались отличной метафорой, которая дала присяжным представление о начислении штрафа «в воспитательных целях». Обнародование размера ежедневной прибыли компании сделало для присяжных эти цифры осязаемыми, понятными и соизмеримыми с реальной жизнью, особенно со ссылкой на «снежную» метафору. Такая умелая комбинация конкретики и сравнения в руках Джерри оказалась очень эффективной. С ее помощью он научил присяжных «вести счет игры» и добился своей цели.

Наша вторая история уходит корнями в эпоху расцвета доткомов[7], в которых наращивали и теряли целые состояния самые разные предприниматели. Эндрю Мурфилд был одним из них.

К 1999 году Эндрю уже десять лет проработал в сфере банковского дела и корпоративных финансов на такие компании, как Citibank и Diageo. Но человеку широких взглядов было трудно устоять перед волной возможностей, которую сулили доткомы. В июне 2000 года Энди покинул мир корпораций и запустил bfinance.co.uk – расположенную в Лондоне платформу онлайн-кредитования для малого бизнеса. Он признается: «Это было и волнующе, и страшно одновременно». Как случается со многими небольшими компаниями на стадии стартапа, у Энди бывали такие периоды, которые заставляли его сомневаться в исходе всего дела. Иногда наступали времена, когда денег было недостаточно, даже чтобы платить по счетам.

Энди вспоминает: «Первый раз, когда я не смог выплатить зарплату, был самым ужасным. Мысль о том, что мне придется решить, кому из сотрудников платить, а кому – нет, меня эмоционально опустошала». Большинство руководителей, закаленных работой в крупных компаниях, справились бы с этим с ловкостью и цинизмом корпоративных юристов. Механизм таков: сначала самому определить, какой оплаты заслуживает сотрудник. Затем лично поговорить с каждым из них и объяснить, насколько будет снижена его зарплата до тех пор, пока денежный поток не восстановится. Самое главное – никому не говорить, сколько кто получит. В конфиденциальной беседе нелишне подмигнуть и кивнуть, чтобы каждый подумал, что ему повезло больше, чем остальным. Однако такая секретность спровоцирует сомнения. А что если я получаю меньше, чем кто-то другой? В результате – быстро распространяющиеся подозрения, зависть и полное отсутствие доверия.