Полное описание проблемы также должно включать в себя ясное указание (если это не очевидно) на критерий ее решения (какой коэффициент технической готовности оборудования можно считать приемлемым? какое повышение производительности снимает проблему слишком высокой себестоимости?). Критерий – это всегда параметр, который можно измерить, или факт, который можно установить (например, успех в политике – это может быть процент голосов на выборах в родной деревне, или место в парламенте, или должность президента – кому что надо). Когда критерий решения проблемы не определен, то нет способа отличить ситуацию, когда проблема есть, от ситуации, когда ее уже нет. Зачем же тогда этим заниматься?

Формулируя проблему, очень легко ошибиться, ибо то, что кажется проблемой, которую следует решать данному менеджеру, на деле может оказаться чем-то совсем другим. Поэтому обычно нелишним бывает, как выразился директор Института международного развития в Пенсильвании Фред Фишер, «разговор с проблемой», чтобы лучше понять, с чем все же мы имеем дело в данном случае.

Псевдопроблемы – это фантомы проблем, подстерегающие нас на каждом шагу. Военные убеждают нас в наличии военной опасности, когда ее нет и в помине, – как им иначе получать финансирование, строить новые объекты (ах, какое хорошее дело стройка!), вводить новые должности и получать звания? Какая-то тетенька по телевизору уверенно твердит, что мы ни за что не вымоем сковороду своим обычным моющим средством – якобы для нас это большая проблема. Специалист по IT убеждает директора, что организация столкнется с огромными трудностями, если срочно не купить ему новый компьютер (на самом деле на имеющемся у него компьютере ни одна порядочная игра уже не идет). Мастер объясняет, что его люди плохо работают, потому что у них зарплата маленькая, хотя желающих работать, и хорошо работать, за эту зарплату вполне хватает… Псевдопроблемы появляются везде, где кому-то выгодно заставить нас поверить в существование проблемы на пустом месте.

Бывает и так, что проблемы действительно есть, но они не в том, о чем идет речь. Такие ошибочные проблемы можно разделить на три категории. Первая, наиболее любимая бездарными менеджерами, – это неуправляемая причина. Холодно в помещении, но «проблема в том, что на улице мороз» – с ним ведь ничего не поделаешь, значит, и делать ничего не надо. На деле проблема может заключаться в плохой теплоизоляции или неадекватной системе обогрева. Или «наша проблема в том, что упал курс доллара, – я же его вам не подниму!». Или проблема в том, что «этому оборудованию уже 10 лет – я же не могу его омолодить!». Поэтому можно не заниматься всерьез техническим обслуживанием или организацией эксплуатации в более щадящем режиме. Когда отсырели и испортились дорогостоящие материалы, сваленные во дворе, то проблема, оказывается, была в том, что пошел дождь, а если бы он не пошел, то все было бы в порядке, а не в том, что материалы складировали не там, где следовало, и не позаботились защитить их от сырости. Однажды мне довелось быть свидетелем, как руководитель строительной организации убеждал клиента по поводу облупившегося через три месяца фасада: «Проблема не в нас, мы хорошо покрасили, проблема в сыром климате в Прибалтике…». (Позже выяснилось, что краска для этого климата вовсе не предназначалась, да еще была просрочена.) А как много проколов списано на мировой финансовый кризис!

Вторая категория ошибочных проблем – это симптомы, или следствия еще управляемых факторов, обычно далеких от корневых причин. То проблема в том, что оборудование плохо работает, то продажи упали, то много брака, то не хватает оборотных средств. С этим обычно все соглашаются, ибо на уровне подобных обобщений вроде как никто не виноват. А почему много брака – материал не тот завезли (почему?), или новые операторы не имеют квалификации (кто их допустил к работе?), или в производственном помещении слишком сыро (кто за это отвечает?). Это тоже защитный прием плохих менеджеров – если не удается свалить все на неуправляемые причины, тогда лучше перескочить зону своей ответственности и говорить о следствиях. Мало ли отчего такое может быть, может быть, и не я совсем виноват, и на других не надо пальцем указывать – просто у нас оборудование плохо работает, и все тут.

И в-третьих, конечно, проблема может иметь место совсем не там, где кажется. У проблемной ситуации может быть совсем другая причина. Работают плохо не потому, что зарплата маленькая, а потому, что много пьют, а пьют, потому что могут себе позволить… Клиенты не платят не потому, что у них сейчас денег нет, а потому, что не видят смысла – с нашим качеством и ценами они и без того считают себя благодетелями, беря нашу продукцию. Танцуем плохо совсем не потому, что что-то мешает, а просто не умеем танцевать хорошо…

Проблему также легко перепутать с решением. Эта ошибка характерна для ситуаций, когда некто заинтересован в определенном решении, например приобретении нового автомобиля, и старается преподнести дело так, что, мол, именно «наличие отсутствия» автомобиля – это и есть проблема, требующая решения. Руководство одной строительной компании долгое время было уверено, что главная проблема – это общий офис, где все мешают друг другу работать. Долго и безуспешно пытались договариваться с соседями в арендуемом здании, чтобы отвоевать себе дополнительное жизненное пространство. Но, изменив стиль работы, выделив комнату для переговоров и введя несколько простых правил поведения, они вдруг обнаружили, что никакого другого помещения не требуется – и в этом вполне комфортно. Почти всегда формулировка проблемы в духе: «нет второго компьютера», «некому этим заниматься», «без денег ничего не делается» и так далее – просто попытка, сознательно или нет, «наиграть» нужное решение. А зачем второй компьютер, какую проблему решаем с его помощью? А почему бы вам этим как раз и не заняться? Почему обязательно нужны деньги? Может, есть альтернативы? Обычно есть, но они кого-то не устраивают… У любой проблемы обычно много решений. Мы их никогда не увидим, если будем зацикливаться на одном, кому-то нужном или просто первым пришедшем в голову.

Проблемы часто путают с возможностями. «Проблема в том, что мы до сих пор не имеем филиала в Новосибирске». А в Омске есть? Тоже нет, но в Омске теща не живет, поэтому и филиал там не так уж нужен. «Проблема в том, что у нас в ассортименте нет рыбы…» Теоретически рыба в ассортименте «имеет право на жизнь», но сначала надо понять, какую проблему мы решим, если будем торговать также и рыбой, – а может, только создадим новую? Использование возможностей – дело хорошее. Но с решением проблем его путать не стоит. Принципиальное отличие заключается в том, что возможности альтернативны – их можно использовать или нет либо вместо одних использовать другие. А проблемы надо решать, пока не поздно, и решать именно те, которые есть, даже если это и не так увлекательно. Нельзя лечить ангину вместо геморроя. В итоге ничто так не мешает нам использовать открывающиеся возможности, как не решенные вовремя проблемы. А решать существующие проблемы мешает постоянная охота за возможностями, реальными или выдуманными.

Правильная формулировка проблемы обычно звучит как отличие фактического значения и динамики конкретного управляемого фактора от его требуемого значения, обусловленное неуправляемыми причинами. Необходимое для достижения зоны комфорта изменение этого фактора определяется критерием решения проблемы, представляющим собой параметр, который можно измерить, или факт, который можно строго установить. Например, техническое состояние оборудования ухудшилось в связи с его физическим износом, что привело к падению производительности технологической линии. Критерий решения проблемы – увеличение коэффициента технической готовности оборудования до 0,9. Критерий устранения проблемной ситуации – увеличение производительности линии на 20 %. Другой пример – в часы пик супермаркет теряет потенциальных покупателей, которые не хотят стоять в больших очередях. Неприемлемые очереди образуются из-за неуправляемого фактора – суточной миграции работающих жителей микрорайона. Нет ли здесь управляемых факторов? Есть – это пенсионеры и домохозяйки, которых тоже не так мало в очереди в часы пик. Можно ли решить проблему перемещения их на утреннее время? Критерий решения – 60 % продаж пенсионерам и домохозяйкам осуществлять до 14.00. И способ для этого нашелся очень простой – тривиальная скидка в 1,5 %, действующая только в утреннее время. При очень маленькой средней стоимости покупки у этого контингента потери супермаркета на скидках оказались копеечными, а величина средней покупки в часы пик и продажи в целом существенно возросли.