^{Рис. 8. Цели проведения тренинга}

Особенно сложна подготовка менеджеров. Даже самым талантливым из них не все дается от Бога, кое-чему приходится трудно учиться. Как нельзя научиться плавать, слушая лекции или читая книги по плаванию, как нельзя научиться игре на фортепьяно только посещая теоретические курсы игры на фортепьяно, – так же нельзя и научиться менеджменту только из лекций и книг. Единственный настоящий учитель и беспрекословный авторитет в этой области – это жизнь, опыт успехов и неудач, наблюдение за успехами и неудачами других. Тренинг не может заменить собой жизненный опыт. Но он способен помочь этот опыт лучше осознать, понять то, что вроде бы было известно ранее, дополнить старое знание новым ви́дением и главное – сделать это понимание собственного опыта операциональным – действующим в конкретном контексте реальности и приносящим ощутимые результаты. Иногда недостающий опыт проще приобрести во время тренинга – быстрее и безопаснее, чем пришлось бы это делать в жизни. Не всегда этот процесс приятен – кто же любит падать, когда учится ездить на велосипеде? – но всегда полезен. Именно польза, а не удовольствие, является здесь критерием успеха.

^{Рис. 9. Основные аспекты квалификации менеджера в роли руководителя организации}

Обычный круг тем, которые с годами вошли в своеобразный обязательный минимум подготовки менеджеров в нашей школе в дополнение к общему образованию, начинается с основных понятий и представлений современного менеджмента, основанных на ключевых идеях теории систем и синергетики с особым акцентом на механизмах организации поведения и принятия решений. С чем бы и кем бы ни имел дело менеджер – с сотрудником, начальником, рынком, партнерами по бизнесу, клиентами или конкурентами, – он имеет дело с самоорганизующейся системой и должен понимать, почему она ведет себя так, а не иначе. Только тогда у него появится возможность эффективно влиять на это поведение. Следующий обязательный раздел – это диагностика проблем, поиск рациональных решений и постановка целей, управление проектами – хлеб менеджера, ибо там, где нет проблем и не требуется осуществлять особо сложные проекты, менеджеры, по крайней мере высокооплачиваемые, просто не нужны. Далее идут вопросы, связанные с процессами информационного обеспечения функционирования организации и информационного взаимодействия между различными субъектами. Трудно представить себе успешного менеджера, который бы не умел общаться с другими людьми так, чтобы его всегда понимали правильно, и которых бы он тоже понимал (не только то, что собеседник хотел сказать, но и почему он это хотел сказать и что на самом деле думает). Эти навыки используются в следующем разделе, посвященном предпосылкам получения положительного эффекта от сотрудничества с другими субъектами и способам достижения такого эффекта, включая подготовку к переговорам и проведение оных. Большой круг вопросов на понимание и соответствующих навыков связан с выстраиванием организации изнутри и созданием необходимых предпосылок для того, чтобы каждый получал удовольствие от работы, которую он делает хорошо вместе с остальными. Сюда относятся также основные инструменты, которыми пользуется менеджер в роли руководителя. Их нужно немало – для разных ситуаций в организации и разных подчиненных. Следующий круг тем для тренингов связан с организацией обслуживания клиентов, выстраиванием отношений с ними, обеспечением качества. Тот, кто этого не умеет, – гроша ломаного не стоит, ибо ничего другого, кроме качественного обслуживания своих клиентов, ни от кого и не требуется. Отсюда приходит понимание и рынка, и условий, при которых организация на рынке может преуспеть (кроме удачи, которая, конечно, никогда не лишняя). И только тогда наступает черед для освоения технологии стратегического менеджмента или управления будущим. Что и как надо изменить в организации сегодня – структуру, процедуры, технологию, квалификацию, культуру и все остальное, – чтобы завтра она была жива и здорова? Здесь обычно есть о чем подумать, но все идеи имеют смысл только в случае, если сам руководитель как личность и как менеджер представляет собой достаточно качественный элемент структуры и не тянет организацию вниз. Поэтому темы, связанные с развитием личностных качеств, концентрации внимания и памяти, способности выносить нагрузки, противостоять стрессу, эффективно использовать свое время, – далеко не последние по значимости.

Так называемый корпоративный тренинг может быть обычной «обучалкой», но может и выходить за рамки развития индивидуальных способностей участников и непосредственно адресовать также и развитие организации в целом, инициируя существенные изменения во время мероприятия. Такое вмешательство в дела организации посредством специально спроектированного коллективного обучения ее членов мы называем тренинг-интервенцией. Понимание и возможности сотрудников организации – это, конечно, основные ресурсы развития. Однако их привычный образ мыслей и действий может стать своеобразным барьером на пути к прогрессу. Организации живут так, как они живут, потому что их сотрудники считают это правильным, нормальным или единственно возможным. Сотрудники склонны думать именно так, как они работают, чтобы уменьшить когнитивный диссонанс, оставаясь в рамках того, что они знают, и того, как они обычно это делают. В этих рамках коллективное сознание членов организации «думает» определенные вещи, упорно не замечая других вещей, нередко проявляя толерантность к различиям в том, что не должно различаться (например, не должны различаться критерии оценки, используемые по отношению к членам коллектива, но они иногда различаются; есть любимчики – и это плохо, но с этим мирятся), и стремясь к унификации там, где эта унификация ни к чему. Болото «очевидных истин» и догм «здравого смысла» может оказаться роковым. Чтобы изменить сами организации, необходимо для начала изменить их представления по поводу того, как они живут. При этом то, что они «думают», зависит от того, что они «знают», а то, что они «знают», зависит от того, что они «видят», – но это, в свою очередь, тоже вопрос восприятия реальности, а не сама реальность. Мы часто наблюдаем в организациях «законсервированную жизнь», которая вроде бы давно уже никого не устраивает и могла бы и должна быть изменена, – но этого не происходит, потому что «всегда же так было, и ничего…».

Часто первый шаг в инициировании организационных изменений – это выход за пределы устоявшейся точки зрения. Обучение людей вещам, о которых они никогда раньше не слышали и, может быть, даже не имели шанса подумать, порой приводит к изменениям в восприятии и интерпретации реальности, пересмотру доминирующих эталонов мышления и соответствующим изменениям в поведении сотрудников. Как следствие – изменяется и сама организация.

Насколько тренинг-интервенция в действительности окажется рациональным способом решения проблем организации, трудно знать заранее. Содержание тренинг-интервенции не всегда возможно заблаговременно спроектировать и обосновать. Тренинг-интервенцию нельзя путать со стандартными «обучалками», содержание которых можно обсудить в деталях «до того».

Организационное развитие в целом подразумевает расширение базы освоенных способов поведения, что включает в себя не только обучение, но и использование новых технологий, организационных решений и навыков. Проведение тренинга, каким бы удачным он ни оказался, – это еще не развитие организации. Тренинг лишь может создать некоторые предпосылки, а основная работа предстоит потом, и сделать ее должны сотрудники организации, включая руководителей. Если нет готовности работать после тренинга, осуществляя необходимые изменения в технологии, организации, системе мотивации, учете и т. п. (а есть лишь надежда, что консультант за хорошие деньги сам все сделает), – тренинг-интервенцию лучше не проводить. Независимо от того, предназначен ли тренинг для лечения имеющихся болезней или для достижения высот в бизнесе, активное участие самих сотрудников организации в этом процессе на рабочем месте, за пределами учебной площадки, является в любом случае определяющим.