Вы провели анализ и получили необходимые данные? Но теперь в соответствии с заведенным в GE порядком вы должны уйти от этого и остановиться на том, что может задеть каждого. Всем уже было ясно, что мы увязли в избытке информации, в ее запутанности и сложности.

В 1998 году Джек встал во время корпоративного собрания членов правления, проходившего в «Яме» в Кротонвилле, и сказал:

– Мы сумели создать более сложные графики в про грамме «Шесть сигм», чем кто-либо мог ожидать. Целью презентаций стала демонстрация того, как мы проводим анализ оптимальности по Парето[76] и как много работы мы проделали по проекту, вместо того чтобы просто совмест но использовать полезный опыт обучения. Наши графики оказались сложными и оттого чрезвычайно скучными.

Однажды утром я сидел за своим рабочим столом, подумывая о том, что пора уже пойти в спортзал, а потом на обед, как вдруг раздался телефонный звонок. Джек раздраженно и сердито начал говорить о чем-то, над чем мы работали. Он прицепился ко мне, потому что я оказался единственным, кто ему попался под руку. Я выслушал все его жалобы, а потом сказал:

– Вы знаете, что акции поднялись на два пункта, а выговаривать мне у вас нет никаких оснований. Если вы действительно хотите сорвать свою злость, то поезжайте со мной в Кротонвилль и послушайте своих новых менед жеров, делающих идиотские презентации и показывающих бестолковые графики, которых требуют от них руководи тели. Они губят концепцию «Шести сигм». Они ненавидят презентации, ненавидят эти графики. Графики настолько перегружены, что их невозможно даже прочесть. А высшее руководство игнорирует все ваши указания.

Как я и предполагал, он буквально взорвался:

– Невероятно! Шарлатаны! Эта корпоративная болезнь вошла в хроническую стадию. Сегодня я отказался смот реть принесенные мне схемы. Столько там всего в них было нагорожено. Я устроил им сцену.

И он долго еще громыхал, потом постепенно затих, вежливо попрощался, как всегда, и положил трубку. Я поднялся со стула с сумбуром в голове, сам не свой – обычное состояние после шумного разговора с Уэлчем. Теперь можно осуществить свой план и пойти в спортзал.

Снова телефон, звонил тот самый парень, у которого в графике «чего только не было нагорожено».

Это был Лонни Эдельхейт, старший вице-президент и руководитель отдела исследований и разработок GE в Скенектади. Лонни был крупным еврейским дядюшкой размером с медведя, очень дружелюбным и располагающим к себе человеком, большим путаником, как все ученые. Уэлч находил его страшно занятным, любил его, но безжалостно придирался на корпоративных собраниях членов правления и других встречах высшего руководства компании.

Он был в скверном настроении: сегодня к нему не просто придрались. Он пришел к Джеку, принялся читать ему свою презентацию и едва начал показывать первые слайды, как без долгих рассуждений был выкинут из кабинета. Да, Джек действительно закатил сцену.

– Билл, – простонал Лонни по телефону (сначала мне даже показалось, что он рыдает). – Джек только что вы швырнул меня, потому что ему не понравились мои графи ки. Он сказал, чтобы я не возвращался, пока не переделаю.

Я даже не понимаю, в чем дело. Не могли бы вы помочь мне?

Спортзал пришлось отменить, и я поднялся на этаж выше по черной лестнице в офис, где находился бежавший от гнева Уэлча Лонни.

Он выглядел побитым и, когда я вошел, поднялся из-за стола с целой пачкой графиков в руке.

– Посмотрите, он высмеял это все. Что здесь не так?

Эдельхейт протянул мне один из графиков, и (о боже!)

я тоже засмеялся.

– Простите, Лонни. – А когда он показал мне следу ющий, я засмеялся еще больше. – Лонни, вы что, меня дурачите?

Графики представляли собой страшную мешанину монтажных схем, прямоугольников со стрелками, направленными к другим прямоугольникам, научных терминов, сокращений, а свободное место между ними было густо исписано какими-то словами. Только внизу было место для сноски! Это было в духе Дилберта.

– Лонни, как вы могли показать весь этот ужас Джеку?

Чтобы все это переделать, нам потребовалось самое большее пара часов работы. Я просил его писать проще и понятнее. Он сделал график, где было всего две ключевые позиции. Мы вычистили все лишнее. И когда он вновь пришел с этим к Джеку, услышал небывалую похвалу, которая сполна компенсировала устроенное ему битье. Лонни вернулся к себе в Скенектади почти счастливым человеком и в последующие два года жил спокойно.

Вы ничего не добьетесь на исполнительной руководящей должности в GE, если ваш IQ ниже 130. Уэлч оценивал людей, работавших с ним, по их интеллектуальному уровню. Но даже при этом можно было оказаться уволенным, как это случилось с сотнями людей. Но я помню только один случай в высшем руководстве, когда после навешивания ярлыков «далеко не блестящ» и «болван» человек продолжал работать и показывал большие успехи.

Мне никак не удавалось понять, почему после всех пылких обращений Джека делать презентации и графики понятными и простыми молодые и талантливые менеджеры GE продолжали рыдать у меня на плече в Кротонвилле над уродливыми презентациями. И при этом руководители их предприятий продолжали терпеть этот визуальный идиотизм, а иногда и сами заставляли своих менеджеров так делать.

Уэлчу нравились притягивающие внимание простые и конкретные диаграммы. Были случаи, когда он резко вырывал лист бумаги из рук выступающего и неустанно показывал его всем и повсюду.

Очень часто, обмозговывая идею выступления или описание графика, Джек рисовал, чертил, зачеркивал, комкал бумагу и бегал по кабинету, пока у него не получалось то, что он хотел. Обычно эти чертежи больше нигде не появлялись. Они были вспомогательным средством для генерирования идей и слов.

Я не пользовался такими методами, как, подозреваю, и большинство людей; а ему подходило именно это. Он абсолютно презирал графики со словесным описанием.

Двадцать лет я при поддержке Уэлча боролся со стремлением к чрезмерному иллюстрированию речей, особенно когда отвечал за проведение собраний. Но нам удалось этого добиться только при проведении корпоративных встреч.

Уэлч использовал наглядные изображения очень умеренно. Во время своего выступления он мог показать один-два слайда, крайне редко – три, а потом выключал проектор и целиком привлекал внимание публики к себе. Я почти не видел, чтобы хоть одно из его выступлений было иллюстрировано, разве что перед финансовыми аналитиками, но перед сотрудниками – никогда.

Джек нанес несколько прямых ударов, пытаясь ограничить все эти показы, – но не везде успешно.

Особенно увлекалось «картинками» отделение авиадвигателей Aircraf Engines, где любили показывать дорогостоящие видеофильмы на презентациях в «Бока-Ратоне» – утирая нос скромным и менее расточительным предприятиям, таким как Lighting и Industrial Systems.

Видеофильмы были интересны и хорошо сняты, а я мог смотреть их бесконечно во время репетиций, но в чем была их суть? Чему они учат? Что может из них взять для себя публика? Такой тест все эти видео явно не выдерживали.

Как-то я спросил Джека, нельзя ли вообще запретить показ видеофильмов на собраниях, и он дал согласие, добавив, что можно было бы позволить некоторым компаниям, той же Aircraf Engines, демонстрировать что угодно, но только на видеомониторах в холле во время кофе-брейков.

Я запретил видеофильмы, в вежливой форме объяснив необходимость введения этой меры тем, что следует сконцентрировать внимание на обучении и сэкономить деньги, не тратя их на разного рода эффектные показы и фильмы для всей семьи. Проситель от отделения реактивных двигателей Jet Engines умолял позволить их боссу показать какой-то бесценный клип. «Нет». Потом обратились Medical Systems. «Нет. Нет. Нет».