Самое существенное изменение, сделанное Уэлчем в процессе коммуникации с финансово-аналитическими кругами, заключалось в том, что он применил к их поведению те же стандарты, как и к своим подчиненным. Это означало, что одних клише, шаблонных и банальных фраз, утверждений общего характера было уже недостаточно. Сотрудник, позволивший себе подобное перед Уэлчем (Боссиди, Даммерманом или другими), мог ожидать только потока оскорблений в свой адрес.

Уэлч, разумеется, не унизил бы того аналитика, который сделал бы голословное заявление о деятельности GE и рынков. Но после внешне добродушного опровержения им слов этого аналитика и приведения доказательств никто не осмелился бы впредь говорить что-либо подобное без тщательной подготовки.

Джек имел обыкновение устраивать в Нью-Йорке обед для аналитиков строго по приглашениям и по списку, составлявшемуся по принципу ротации. На одном из таких обедов (это было в тот период, когда дробление акций проводилось не так быстро, как хотелось Джеку) он по своему обыкновению принялся говорить приглашенным, что им надо поднимать свои рейтинги. Уэлч имел в виду следующее: быть недостаточно информированным – безнрав ственно и глупо, ведь этим можно навредить своей карьере. Аналитикам нравились эти разглагольствования, потому что немногие CEO говорили что-либо подобное.

Во время этой проповеди кто-то из аналитиков прервал его: «Джек, чего вы хотите? У вашей компании нормальный средний аналитический показатель…[47]» Он не смог продолжить: Уэлч набросился на него так, будто заранее отрепетировал эту сцену: «Средний? Средний показатель – это показатель для средней компании. Это означает, что есть компании и лучше, и хуже. Давайте же выясним, какие лучше…» Затем он прошелся между столами, обращаясь отдельно к каждому и называя всех, кого знал, по именам: «Ник (или Дженнифер), припомните хотя бы одну компанию из нашей сферы бизнеса, которая была бы лучше, чем GE».

Мне рассказывали, что он даже пытался подсказывать смущенно посмеивавшимся аналитикам свои предположения: «Как насчет Siemens? Может, Emerson? Или Allied Signal? ITT?» При этом Джек никого не пытался выставить в дурном свете. Но никто так и не смог назвать кандидата на звание лучшей компании. А через несколько дней наши акции подскочили вверх.

От выступлений, которые делали много раз в год перед аналитиками CEO многочисленных крупных компаний, принадлежавших GE (Power Sector, Aircraf Engines, Plastics, Medical и других), Уэлч требовал того же: чтобы они были образцовыми и яркими. Джек, как сорока, бегал вокруг групп, готовивших презентацию, направлял их, давал указания, требовал высокого уровня подготовки (который оценивал изменением стоимости акций).

Я работал с несколькими группами во время напряженных подготовительных сессий – консультируя по вопросам, которые были в моей компетенции. Блестящие специалисты из IR готовили технические и производственные вопросы.

Было начало 90-х. Мы, человек десять-двадцать, корпели над последним фрагментом текста выступления для инвесторов, которое должно было состояться в прямом эфире программы Saturday Night Live через пару часов. Джек в программе не участвовал, потому что передача ограничивалась разговором лишь об одном крупном сегменте компании.

Дверь зала заседаний совета директоров приоткрылась, в проеме появился Джек. Молчание. Затем последовало:

– Послушайте меня. Не переусердствуйте. Не надо говорить так, как вы говорите с женой или с приятелями в баре. Как только вы начнете вдаваться в подробности – все кончено. Вы ведь не экзамен сдаете. Помните, каждый пункт, на который поднимается акция, стоит нам 1,8 миллиарда долларов в рыночной капитализации компании. Мне нужны два пункта. Приятного вам времяпрепровождения…

Думаю, что тогда мы получили 1,5 пункта. Неплохо!

Более скромный случай «нападения на публику» имел место в 1992 году. Уэлч и я готовились к даче показаний в Комитете палаты представителей в связи с ужасным скандалом, выплывшим наружу несколько месяцев назад.

Об этих фактах рассказывалось раньше, в том числе и в автобиографии Джека. В этом скандале был замешан один мошенник, работавший в нашем отделении авиадвигателей. Этот парень по кличке Мистер Израиль вступил в преступный сговор с другим мошенником, генералом Военно-воздушных сил Израиля. Они намеревались присвоить деньги, выделявшиеся по крупным контрактам на военную помощь США Израилю, переведя их на совместный счет в одном из швейцарских банков. В этом хищении был замешан лишь один сотрудник GE, но 21 человек был уволен, понижен в должности или получил дисциплинарное взыскание за халатность, позволившую этой схеме воплотиться. Репутация GE сильно пострадала, были даже приостановлены сделки по правительственным заказам.

Уэлч был расстроен тем, что целая компания была морально унижена и облита грязью из-за одного непорядочного сотрудника.

Он ругался в адрес этого подонка за то, что тот вывалял всех в дерьме. Однажды, когда мы с ним куда-то летели, я в шутку сказал: «Джек, есть очень простое решение. В следующий раз надо отправить в Израиль ирландца, уж он-то никогда ни с кем не установит никаких отношений».

Уэлч посмотрел на меня молча и перевел разговор на другую тему.

Джек был вызван свидетельствовать перед конгрессменом Джоном Дингеллом, пользовавшимся репутацией чертовски трудного и тяжелого человека, особенно в общении с теми, кого он считал мошенником или лицемером. Это был как раз наш случай.

За две недели до дачи показаний перед подкомитетом Дингелла мы начали готовить выступление Уэлча. И здесь Джек сумел ухватиться за нужный крючок, что позволило ему перейти в нападение, не совершая никаких безрассудных выпадов против прокуроров, правительства или членов комитета.

Это было похоже на случай с «подставой»!

И «подстава» пригодилась нам, чтобы увести их от бессмысленных, сочиненных какими-то малоизвестными экспертами предположений о том, что скандал в отделении авиадвигателей GE является прямым результатом сверхконкуренции и эффективности деятельности компании. Это было неправдой. Мошенник из GE и генерал украли миллионы не потому, что их прессовали конкуренты, а просто потому, что были ворами.

Мы хорошо подготовились, прежде чем атаковать безымянных писак, считавших, что если мы будем менее конкурентоспособны, то сможем избежать нарушений и коррупции. Джек нарезал круги по конференц-залу, а я выкрикивал фразы, которые помогли бы нам адекватно реагировать при нападении. В том году как раз проводились летние Олимпийские игры, и я проводил аналогии: «Разве для того, чтобы снять с себя обвинение в злоупотреблении допингом, спортсмену надо снижать свою конкурентоспособность? Разве в случае обвинения его в нарушениях он должен прыгнуть ниже, бежать медленнее?» В ответ слышались одобрительные возгласы Уэлча.

Его последняя версия звучала так: «Мы не видим конфликта между успешными, лучшими в мире компаниями в их стремлении конкурировать, побеждать и расти. И при этом мы непоколебимы в своей убежденности, что необходимо придерживаться абсолютной честности при ведении бизнеса».

В этот раз мои рекомендации принимались с бол́ьшим вниманием, чем обычно: семь лет я участвовал в слушаниях в Конгрессе и умел найти общий язык с членами комитетов даже при их неприязненном и недружелюбном отношении.