Какофонические звуки наполнили зал, на экране появлялись какие-то непонятные изображения; занавес опустили, а «бизнес-лидер» оставил сцену. Он был привязан к этому чертову экрану и не мог без него продолжать, не мог ничего сказать сам.

Через пару презентаций снова та же история.

Все это очень развлекало публику – больше, чем могло бы увлечь по-настоящему успешное выступление.

Я стоял в конце зала, потрясенный и удрученный этими неудачами, произошедшими на моих глазах.

И тогда я решительно сказал себе, что, если я когда-нибудь буду осуществлять контроль за сферой коммуникаций в этой компании, я предам забвению всю эту бессмыслицу с аудио– и видеопоказами.

Примерно через год я получил должность менеджера по вопросам коммуникации при исполнительном руководстве (название неблагозвучно и «некоммуникативно» для того, кто сам занимается вопросами коммуникации). В мои новые обязанности входило проведение двух самых больших корпоративных собраний в «Бока-Ратоне» и собраний членов правления, а также руководство «конюшней» с четырьмя спичрайтерами, которые продолжали заниматься написанием речей для всего исполнительного руководства, кроме Уэлча.

В то время Джек проводил собеседования, подбирая себе спичрайтера. Мне казалось, что я провалил свое первое прослушивание. Тогда я совсем не знал Джека, но постоянно слышал разные истории о том, что это безумец, использующий людей в своих целях.

С другой стороны, я был вполне доволен тем, что мне приходилось писать тридцать-сорок речей в год для других шишек, руководить работой менеджеров и проведением заседаний, а также заниматься переездом в новый офис в восточном здании. Переход в исполнительное звено был повышением, и мой новый начальник Джойс Хергенхан вручила мне чек с моей первой поощрительной премией и компенсацией. Джек переманил Джойс на работу из компании Consolidated Edison[27] – ConEd, к которой он относился насмешливо, называя ее «продавец попкорна», – и предложил ей должность вице-президента по связям с общественностью.

Первый шаг, который я сделал на должности менеджера, отвечающего за проведение заседаний, – заручился поддержкой Джека в том, чтобы навсегда покончить с позорными видеофильмами.

Я объяснил ему, что собираюсь установить только один проектор для показа слайдов и один экран – и никаких сногсшибательных видео. Особенно любили произвести впечатление на коллег те, кто работал в направлении реактивных двигателей. Они гордились своими презентациями, непохожими на скучные выступления других направлений компании.

Фрэнк Дойл, начальник моего начальника, сказал однажды задумчиво: «Знаешь, я мог бы целый день смотреть, как эти замороженные индейки врываются в реактивные двигатели. Это интересно. Но я не понимаю, почему они нам это бесконечно показывают. В чем тут смысл?»

Я был с ним согласен.

Вряд ли во всей Америке нашелся бы еще один CEO, подобный Уэлчу, который столь внимательно относился бы к запискам, посылаемым ему. Так, моя записка о видеоцирке, которую я послал ему, вернулась незамедлительно с комментарием о поддержке с его стороны. Джек был большим любителем получать почту, и особенно коротенькие записки, в которых сообщалось то, о чем ему необходимо было знать, или спрашивалось его мнение. Обычно они возвращались с ответом через несколько часов, украшенные характерным для Уэлча небрежным росчерком поверх текста, испещренные подчеркиваниями и восклицательными знаками. Часто после получения записки он сам звонил по телефону.

Проработав несколько лет в таком режиме, мы уже знали: задержка ответа означала, что он чувствовал себя стесненным просьбой, но не хотел категорично отказывать. Если на другой день записка с ответом не возвращалась и не было звонка, а мы знали от секретарей, что он на месте, то нам уже было ясно: этой просьбой Уэлча поставили в неудобное положение.

За два месяца до проведения первого в моей жизни собрания членов правления я был вызван к Джеку, и он сказал: «Чтобы больше не было этой чепухи, которую они привыкли молоть. Пусть говорят только о том, что мы хотим от них услышать. А не тот бред, с которым они выступали раньше в Belleaire».

Через несколько недель я был вызван к нему для внесения в программу изменений и дополнений. Потом я вернулся к себе, чтобы выверить программу и добавить время на дебаты и кофе-брейки. Мне необходимо было просчитать все так, чтобы закончить программу к 12 часам дня и чтобы игроки – простите, члены правления – смогли сразу после обеда быть в час дня на поле для гольфа, где уже будет поставлен мяч для первого удара.

Шли недели, а у Джека возникали все новые эпизоды или истории для членов правления. Он все время звонил мне или посылал записки с указанием добавить то одно, то другое в программу. Вскоре мы, как в поговорке, пришли к тому, что у нас оказалось десять фунтов речей в пятифунтовой корзинке.

«Мы не можем все это вместить сюда», – сказал я ему. Он что-то пробормотал. «Если, конечно, – сказал я, – мы не поднимем их всех пораньше из постелей». – «Да-да, – обрадовался он. – Давайте так и сделаем. Соберем их в 7.30. Это даст нам еще полчаса». Ему понравилась эта мысль. Она была достойна Нобелевской премии, потому что кроме расширения временных рамок программы практически содержала в себе призыв к членам правления: эффективность компании растет, и мы сами тоже будем работать больше.

В то время в правление входили сто двадцать пять человек, и среди них нашлись такие, кто с выражением паники на лице прокрался в зал без десяти минут восемь, моля Бога, чтобы его не заметили.

Такое можно было позволить себе во времена Джонса, но теперь наступило время Джека.

У меня до сих пор сохранилась программа того собрания. Уже по некоторым названиям тех выступлений можно судить о том, насколько далеко мы сумели отойти от тех дней, когда во главу угла ставилось «видение»: «Какими мы видим изменения в информационных службах»; «Новый инструмент глобальной конкуренции: торговая компания GE»; «Опережающее развитие: GE Credit Corporation»; «Переосмысление бизнеса: двигатели».

Идея заключалась в следующем. Это были собрания с выступлениями и показами, но они задумывались как место обсуждения проблем, самых важных, по мнению Джека, для всей компании. Здесь рассматривались решения, которые уже были предложены или одобрены Джеком. Ни для него, ни для меня не было никаких неожиданностей, потому что каждый выступающий заранее обсудил стиль и содержание выступления с Джеком, а текст выступления был просмотрен нами за неделю-две до собрания.

Несмотря на мое невежество во многих вопросах бизнеса, я вникал во все, включая крайне важное – стиль выступления. Зная, как Джек ненавидит в выступлениях самоуверенность и самоуспокоенность, я просматривал тексты и, находя в них что-то, что надо было изменить, показывал Джеку, потому как сам не вправе был этого делать.

На первом для меня собрании в «Бока-Ратоне» были в основном генеральные директора, человек пятьсот.

Как я полагал, двадцать-тридцать процентов из присутствовавших были людьми, которых Уэлч не выносил. Они постепенно уходили из компании. К январю 1985 года таких оставалось процентов пятнадцать. Уэлч считал, что с генеральными надо разговаривать просто и прямо.

Были и такие, которых он не хотел вышвыривать, но и терпеть их не мог. В «Бока-Ратоне» нам раздавали талоны на обед с указанными на них номерами столиков, что было очень разумно и позволяло перемешать между собой уже сложившиеся группы. Джек отказался от такого талона. Он сам сформировал себе столик и выбрал сидящих за ним людей, закрепив за ними места.

Когда я пытался его разубедить в этом, он немного сердито отшил меня, сказав: «Почему я должен сидеть рядом с каким-нибудь дураком, если мне вдруг достанется место рядом с ним?» И в его взгляде я прочитал: «Ты не понимаешь, что мне позволено делать то, что не позволено тебе?»