Каждое утро понедельника топ-менеджеры Sports собирались за столом переговоров, чтобы проанализировать освещение прошедших выходных и наметить планы на предстоящую неделю. Остальные сидели в кольце стульев по внешнему краю комнаты, настоящие заднескамеечники, ожидая критики только что проделанной работы и распоряжений на предстоящую неделю.

Однажды утром — это было в самом начале моей работы в Wide World of Sports, как раз во время обмена трубками — вошел Руун и начал ругать всю команду за то, что она пропустила мировой рекорд на милю, установленный великим британским бегуном на средние дистанции Себастьяном Коу на соревнованиях по легкой атлетике в Осло, Норвегия. Обычно мы всегда в курсе таких дел, но в данном случае возникли непредвиденные сложности, и я не смог вовремя приобрести права на трансляцию забега. Я подозревал, что в понедельник это будет проблемой, но питал несбыточную надежду, что это пройдет незаметно.

Не повезло. Рун обвел взглядом свою старшую команду, желая узнать, кто виноват. С внешнего края комнаты я поднял руку и сказал, что это была моя ошибка. В комнате воцарилась тишина; два десятка голов повернулись в мою сторону. Никто ничего не сказал, и мы пошли дальше, но после совещания ко мне подходили разные люди и говорили: "Не могу поверить, что ты это сделал".

"Что сделал?"

"Признал, что это была твоя вина".

"Что ты имеешь в виду?"

"Никто никогда этого не делает".

Рун никогда ничего не говорил мне об этом, но с того момента он стал относиться ко мне по-другому, с большим уважением, как мне показалось. В первые дни я думал, что в этой истории есть только один урок — очевидный урок о том, как важно брать на себя ответственность, когда ты облажался. Это правда, и это важно. В вашей работе, в вашей жизни, вы будете пользоваться большим уважением и доверием окружающих, если честно признаете свои ошибки. Невозможно не совершать их, но можно признать их, извлечь из них уроки и показать пример того, что иногда ошибаться — это нормально. Что не нормально, так это подрывать авторитет других или прикрывать в первую очередь свою задницу.

Однако есть и другой урок, который я в полной мере осознал лишь много лет спустя, когда занял место настоящего руководителя. Он настолько прост, что вы можете подумать, что он не заслуживает упоминания, но он удивительно редок: будьте порядочны с людьми. Относитесь ко всем справедливо и с сочувствием. Это не означает, что вы снижаете свои ожидания или даете понять, что ошибки не имеют значения. Это значит, что вы создаете атмосферу, в которой люди знают, что вы их выслушаете, что вы эмоционально последовательны и справедливы, и что им дадут второй шанс за честные ошибки. (Если они не признают своих ошибок, или если они обвиняют кого-то другого, или если ошибка является результатом неэтичного поведения, это уже другая история, и с ней не следует мириться).

В ABC Sports были люди, которые жили в страхе, что Рун отвернется от них, и в результате они избегали рисковать или слишком далеко высовываться. Я никогда не чувствовал этого, но я видел это в других и понимал, откуда это идет. Он был капризным начальником, а капризность со временем наносит огромный урон моральному духу сотрудников. В один день он мог заставить вас почувствовать себя самым важным человеком в отделе, а в другой — обрушить на вас яростную критику или всадить нож в спину по причинам, которые никогда не были ясны. Он умел играть друг с другом, и я никогда не мог понять, было ли это целенаправленной стратегией или функцией его личности. При всем своем огромном таланте и успехе Рун был не уверен в себе, и способ защиты от собственной неуверенности заключался в том, что он поощрял ее в окружающих его людях. Часто это срабатывало, заставляя вас работать еще усерднее, чтобы угодить ему, но бывало и так, что он сводил меня с ума, и я был уверен, что уйду. Я была не одинока в своих мыслях.

Но я не ушла. Я смог примириться с тем, как Рун осуществлял свою власть, мотивироваться хорошим и не слишком страдать от плохого. Я от природы была стойкой, думаю, а работа на Руна сделала меня еще более стойкой. И я гордилась тем, что много работаю, особенно в месте, где многие люди вокруг меня были более образованными и из более изысканной среды. Для меня было важно знать, что когда дело дойдет до дела, я смогу превзойти любого другого, и поэтому я была сосредоточена на этом гораздо больше, чем на переменчивости настроения Руна.

Только позже, оглядываясь назад, я понял, что многое из того, чего мы достигли, не должно было достаться такой ценой. Меня мотивировало стремление Руна к совершенству, и с тех пор я ношу его с собой. Но на этом пути я узнал и кое-что другое: Совершенство и справедливость не должны быть взаимоисключающими понятиями. В то время я бы не сформулировал это так. В основном я был сосредоточен на том, чтобы хорошо выполнять свою работу, и, конечно, не думал о том, что бы я сделал по-другому, если бы был на месте Руна. Но годы спустя, когда мне выпал шанс стать руководителем, я инстинктивно осознал как необходимость стремиться к совершенству, так и подводные камни заботы только о продукте и никогда о людях.

В МАРТЕ 1985 года мне было тридцать четыре года, и я только что стал вице-президентом ABC Sports, когда Леонард Голденсон, основатель, председатель совета директоров и генеральный директор ABC, согласился продать корпорацию гораздо меньшей компании, Capital Cities Communications. Cap Cities, как их называли, была в четверть меньше ABC, и они купили нас за 3,5 миллиарда долларов. Все в ABC были ошеломлены этим объявлением. Как могла такая компания, как Cap Cities, вдруг стать владельцем крупнейшей телевизионной сети? Кто были эти парни? Как это произошло?

Этих ребят звали Том Мерфи и Дэн Берк. На протяжении многих лет они создавали Cap Cities, начиная с маленькой телестанции в Олбани, штат Нью-Йорк, поглощая одну за другой. С помощью близкого друга Тома Уоррена Баффета, который поддержал сделку стоимостью 3,5 миллиарда долларов, они смогли поглотить нашу гораздо более крупную компанию. (Как выразился Том Мерфи, они были "мелюзгой, которая съела кита").

Том и Дэн были не из нашего мира. В наших глазах они были мелкими. Они владели местными теле- и радиостанциями, разветвленным издательским бизнесом, включая несколько газет среднего размера. Они были воцерковленными католиками (их офис в Нью-Йорке находился в здании на Мэдисон-авеню, принадлежащем католической архиепархии Нью-Йорка) без опыта работы в сети, без связей с Голливудом и с репутацией радикальных скупердяев. Мы понятия не имели, что произойдет, когда они придут к власти, но знали, что ничего из того, к чему мы привыкли, не останется прежним.

Сделка была заключена в январе 1986 года. Вскоре после этого Том и Дэн провели корпоративное совещание в Фениксе. Я не занимал достаточно высокого положения, чтобы получить приглашение, но впоследствии я слышал множество жалоб и насмешек от других руководителей ABC по поводу банальных упражнений по командообразованию и домашних ценностей Тома и Дэна. Позже я понял, что все мы были циниками и снобами. В последующие несколько лет эти банальные традиции помогли сформировать подлинное товарищество в компании. И аллергия Тома и Дэна на Голливуд не означала, что они были неискушенными, как считали многие руководители ABC в самом начале. Просто они были такими, какими были: беспринципными бизнесменами, сосредоточенными на работе и не заинтересованными в блеске.

Правда, управление огромной развлекательной компанией было похоже на то, чем они занимались раньше. Во-первых, они никогда не управляли руководителями мирового класса. Нигде это не было так очевидно, как в их отношениях с Руном. К тому времени, когда компания Cap Cities приобрела нас, Рун руководил и телеканалом Sports, и ABC News, который он возглавил в 1977 году, когда тот находился в рейтинге. Он преобразовал его, как и Sports, поставив на пьедестал самых известных ведущих — Питера Дженнингса, Барбару Уолтерс, Теда Коппела и Дайану Сойер — и использовал их в различных передачах. Он создал программы 20/20 и World News Tonight, а затем Nightline, которая выросла из освещения ABC кризиса с иранскими заложниками. Он привнес в освещение новостей тот же неумолимый дух соперничества и поразительную визуальную чувствительность, что и в спортивное вещание, и при нем это подразделение процветало.