На тот момент я едва знал Стива, но я хотел, чтобы он знал, что на следующий день будет объявлено, что я буду следующим генеральным директором компании. Его ответ был в основном таким: "Хорошо, ну, это круто для вас". Я сказал ему, что с удовольствием приду к нему и попытаюсь убедить его, что мы можем работать вместе, что все может быть по-другому. Он был типичным Стивом. "Как долго вы работаете на Майкла?"

"Десять лет".

"Ха", — сказал он. "Ну, я не вижу, как все будет по-другому, но, конечно, когда пыль осядет, будьте на связи".

Между моим назначением и уходом Майкла из Disney прошло шесть месяцев. Мне нужно было сосредоточиться на управлении компанией изо дня в день, но я с нетерпением ждал передышки и времени, чтобы собраться с мыслями после долгого процесса преемственности. Я полагал, что отсчет моих "первых 100 дней" начнется, когда Майкл выйдет за дверь, а до тех пор я мог действовать несколько скрытно и быть терпеливым и методичным в своих планах.

Я не мог ошибиться еще больше. Сразу же после объявления все — пресса, инвестиционное сообщество, остальная индустрия, сотрудники Disney — спрашивали одно и то же: какова ваша стратегия по исправлению компании и как быстро вы сможете ее реализовать? Из-за своей истории и из-за того, что Майкл так кардинально изменил компанию, Disney всегда была одной из самых тщательно изучаемых корпораций в мире. Очень публичная борьба, которую мы пережили за последние несколько лет, только усилила интригу вокруг того, кто я и что собираюсь делать. Было много скептиков, которые все еще рассматривали меня как временного генерального директора, краткосрочную заплатку, пока совет директоров не найдет звезду извне. Любопытство было велико, а ожидания низки, и я быстро понял, что мне необходимо определить направление нашей деятельности и сделать некоторые ключевые вещи до того, как официально начнется мое пребывание в должности.

На первой неделе периода ожидания должности генерального директора я созвал своих ближайших советников — Тома Стаггса, который теперь был финансовым директором, Алана Бравермана, нашего главного юрисконсульта, и Зению Муча, нашего начальника отдела коммуникаций, — в свой кабинет и написал список наиболее важных дел, которые необходимо выполнить в течение следующих шести месяцев. "Во-первых, мы должны попытаться зарыть топор войны с Роем", — сказал я. Рой Дисней чувствовал себя в какой-то степени оправданным тем, что Майкл был вынужден уйти, но он все еще злился, что совет директоров не принял меры раньше, и критиковал их решение дать мне работу, особенно после того, как я публично выступил в защиту Майкла. Я не верил, что Рой может сделать что-то практически, чтобы подорвать меня на этом этапе, но я чувствовал, что для имиджа компании важно не вступать в постоянную борьбу с членом семьи Дисней.

"Во-вторых, мы должны попытаться спасти отношения с Pixar и Стивом Джобсом". Прекращение сотрудничества с Pixar стало огромным ударом для Disney, как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения связей с общественностью. Стив был одним из самых уважаемых людей в мире на тот момент — в технологиях, бизнесе и культуре — и его неприятие и яростная критика Disney были настолько публичными, что любое исправление этой ситуации было бы воспринято как большая победа. К тому же, Pixar теперь был знаменосцем анимации, и хотя у меня еще не было полного представления о том, насколько разрушена Disney Animation, я знал, что любое возобновление партнерства будет полезно для нашего бизнеса. Я также знал, что шансы на то, что такой упрямый человек, как Стив, будет открыт для чего-то, были невелики. Но я должен был попробовать.

Наконец, мне нужно было начать процесс изменения способа принятия решений, что означало реструктуризацию Strat Planning, изменение его размера, влияния и миссии. Если первые два приоритета были в основном связаны с тем, как нас воспринимает общественность, то этот приоритет был связан с изменением восприятия компании изнутри. Это займет некоторое время, и, конечно, придется столкнуться с гневом и сопротивлением со стороны Strat Planning, но мы должны были начать реконфигурацию аппарата и вернуть стратегическую ответственность в бизнес скорее раньше, чем позже. Я надеялся, что если мы сможем ослабить хватку, которую Strat Planning имело над всеми нашими подразделениями, мы постепенно начнем восстанавливать моральный дух компании.

Первым, однако, было сближение с Роем Диснеем. Однако не успел я с ним связаться, как перспективы мира взорвались. Через несколько дней после объявления о моем повышении Рой и Стэнли Голд подали в суд на совет директоров, обвинив его, по их словам, в "мошенничестве в процессе преемственности". Это было абсурдное обвинение — мол, все уже было готово, и то, что я получу эту должность, было предрешенным выводом, — но оно также должно было стать серьезным отвлекающим фактором. Я еще даже не приступил к работе, а у меня уже был первый кризис: уродливый, публичный судебный процесс по поводу моей легитимности в качестве генерального директора.

Я решил позвонить Стэнли сам, а не через адвоката, чтобы узнать, согласится ли он сесть и поговорить. Пока он и Рой не ушли в отставку осенью 2003 года, мы со Стэнли вместе работали в совете директоров. За эти несколько лет мне стало очевидно, что Стэнли меня не уважает, но я подумал, что он, по крайней мере, захочет меня выслушать. Он был менее эмоциональным и более практичным, чем Рой, и я подозревал, что смогу заставить его понять, что долгая судебная тяжба с Disney не отвечает ничьим интересам. Он согласился поговорить, и мы встретились в загородном клубе, к которому он принадлежал, недалеко от участка Disney.

Я начал с того, что описал Стэнли только что пройденный мною путь: многочисленные собеседования, внешняя поисковая фирма, многочисленные кандидатуры, которые рассматривал совет директоров, шесть месяцев непрекращающегося общественного контроля. "Это был тщательный процесс", — сказал я. "Они уделили много времени своему решению". Я хотел, чтобы Стэнли полностью осознал, что его иск был необоснованным и не имел шансов на успех.

Он затронул все старые темы, повторив все свои и Роя критические замечания в адрес Майкла и того, как компания управлялась последние несколько лет. Я не стал с ним спорить, просто выслушал его и повторил, что все это осталось в прошлом и что процесс совета директоров был законным. В конце разговора Стэнли стал менее аргументированным. Он предположил, что во многом эта враждебность связана с тем, что Рою было обидно, несмотря на то, что он заранее подал в отставку в знак протеста, что Майкл ссылается на наш обязательный пенсионный возраст, чтобы вытеснить его из совета, что было неуважительно. По словам Стэнли, отношения Роя с местом, которое он считал своим домом, были разорваны. Рой обвинил правление в том, что оно не прислушалось к нему, когда он начал кампанию по смещению Майкла. В конце концов, они избавились от него, но Рой чувствовал, что и он заплатил за все это несправедливую цену.

В конце нашего разговора Стэнли сказал: "Если вы сможете придумать какие-нибудь способы вернуть Роя, мы откажемся от иска". Я не ожидал, что он скажет это вслух, но я покинул встречу и сразу же позвонил Джорджу Митчеллу. Джорджу тоже хотелось закрыть эту главу, и он умолял меня найти способ что-нибудь придумать. Я перезвонил Стэнли и сказал ему, что хочу поговорить с Роем напрямую. Я не питал надежд, но был уверен, что единственный путь вперед — прояснить ситуацию лицом к лицу.

Мы с Роем познакомились в одном загородном клубе. Это был откровенный и не особенно приятный разговор. Я сказал ему, что прекрасно знаю о его презрении ко мне, но попросил его принять реальность, что я был назначен генеральным директором и что процесс не был сфальсифицирован. "Рой, — сказал я, — если я потерплю неудачу, очередь людей, требующих моей головы, будет намного длиннее, чем вы и Стэнли".