Реакция Уолл-стрит превзошла все наши ожидания. В 2015 году наши акции падали как камень, когда я говорил о дезорганизации. Теперь же они взлетели. На следующий день после нашей конференции инвесторов они подскочили на 11 процентов, достигнув рекордного уровня. К концу месяца они выросли почти на 30 процентов. Этот отрезок, до весны 2019 года, был самым удачным за все время моего пребывания на посту генерального директора. Мы выпустили фильм "Мстители: Эндшпиль", который в итоге стал самым кассовым фильмом всех времен. За этим последовало открытие нашей новой зоны "Звездных войн", Galaxy's Edge, в Диснейленде; за этим последовало соглашение о покупке оставшейся доли Comcast в Hulu, которая будет служить нашим потоковым сервисом подписки для контента, который не будет представлен на Disney+, и этот шаг инвесторы снова одобрили. Если прошлое и научило меня чему-то, так это тому, что с компанией такого размера, с таким большим присутствием в мире и таким количеством сотрудников всегда будет происходить что-то непредсказуемое; плохие новости становятся неизбежностью. Но сейчас я чувствовал себя хорошо, действительно хорошо, как будто пятнадцать лет напряженной работы окупились.

До того, как мы вступили в переговоры с Fox, июнь 2019 года должен был стать датой моего ухода из компании Walt Disney Company. (У меня уже были планы уйти на пенсию, которые не совсем осуществились, но теперь я твердо решил уйти, спустя сорок пять лет после начала работы на ABC). Однако я не только не уходил на пенсию, но и работал больше и чувствовал большую ответственность, чем когда-либо за четырнадцать лет работы. Это не значит, что я не был полностью вовлечен в работу или не получал от нее удовлетворения, просто это было не то, на что я представлял себе свою жизнь в возрасте шестидесяти восьми лет. Однако интенсивность работы не защитила меня от тоски. Будущее, которое мы планировали и над которым так лихорадочно работали, наступит без меня. Моя новая дата выхода на пенсию — декабрь 2021 года, но я вижу это краем глаза. Она всплывает в неожиданное время. Этого недостаточно, чтобы отвлечь меня, но достаточно, чтобы напомнить мне, что эта поездка подходит к концу. В шутку несколько лет назад мои дорогие друзья подарили мне держатель для номерного знака, который я сразу же прикрепил к своей машине, с надписью: "Есть ли жизнь после Диснея?". Ответ, конечно, да, но этот вопрос кажется более экзистенциальным, чем раньше.

Меня успокаивает то, во что я все больше и больше верю в последние годы: не всегда хорошо, когда один человек имеет слишком много власти слишком долго. Даже если генеральный директор работает продуктивно и эффективно, для компании важно иметь перемены на самом верху. Я не знаю, согласны ли с этим другие руководители, но я заметил, что на работе можно накопить столько власти, что становится труднее следить за тем, как ты ею распоряжаешься. Маленькие вещи могут начать меняться. Ваша уверенность может легко перейти в самоуверенность и стать помехой. Вам может показаться, что вы уже слышали все идеи, и поэтому вы становитесь нетерпеливым и пренебрегаете чужим мнением. Это не преднамеренно, это просто входит в привычку. Вы должны приложить сознательные усилия, чтобы слушать, обращать внимание на множество мнений. Я поднял этот вопрос перед руководителями, с которыми работаю наиболее тесно, в качестве своего рода гарантии. "Если вы заметите, что я слишком пренебрежителен или нетерпелив, вы должны сказать мне об этом". Иногда им приходится это делать, но я надеюсь, что не слишком часто.

В подобной книге было бы легко представить, что весь успех Disney, достигнутый за время моего пребывания на этом посту, является результатом идеально реализованного видения, которое я имел с самого начала, что я знал, например, что концентрация на трех конкретных основных стратегиях, а не на других, приведет нас туда, где мы сейчас находимся. Но эту историю можно сложить только в ретроспективе. На самом деле, чтобы возглавить компанию, мне нужно было разработать план на будущее. Я верил, что качество будет иметь наибольшее значение. Я считал, что мы должны принять технологии и перемены, а не бояться их. Я верил, что выход на новые рынки будет жизненно необходим. Однако я не имел ни малейшего представления, особенно тогда, о том, куда приведет меня это путешествие.

Определить принципы лидерства невозможно без опыта, но у меня были замечательные наставники. Майкл, безусловно, и Том, и Дэн до него, и Рун до них. Каждый из них был мастером в своем деле, и я впитал от них все, что мог. Кроме того, я доверял своим инстинктам и поощрял людей вокруг меня доверять своим. Лишь много позже эти инстинкты начали формироваться в особые лидерские качества, которые я смог сформулировать.

Недавно я перечитал письмо, которое я отправил всем сотрудникам компании Disney в первый день работы в должности генерального директора. Я говорил о трех столпах нашей стратегии на будущее, но также поделился некоторыми воспоминаниями о своем детстве, о том, как я смотрел "Удивительный мир Диснея" и "Клуб Микки Мауса" и как в детстве представлял себе, каково это — однажды посетить Диснейленд. Я также вспомнил свои первые дни на ABC, как я нервничал, когда начинал работать там летом 1974 года. "Я и представить себе не мог, что однажды буду руководить компанией, ответственной за многие из моих самых ярких детских воспоминаний, — писал я, — или что мой профессиональный путь в конечном итоге приведет меня сюда".

Я до сих пор не могу в это поверить. Это странно, с одной стороны, думать, что повествование твоей жизни имеет полный смысл. День сменяет день, работа сменяет работу, жизненный выбор сменяет жизненный выбор. Сюжетная линия последовательна и непрерывна. Однако на этом пути есть множество моментов, когда все могло бы пойти по-другому, и если бы не счастливый случай, или правильный наставник, или инстинкт, который подсказывал, что нужно делать так, а не иначе, я бы не рассказывал эту историю. Я не могу не подчеркнуть, насколько успех зависит от удачи, и мне необычайно повезло на этом пути. Оглядываясь назад, можно сказать, что во всем этом есть что-то мечтательное.

Как мог этот ребенок, сидя в своей гостиной в Бруклине и наблюдая за Аннет Фуничелло и Клубом Микки Мауса, или идя с бабушкой и дедушкой на свой первый фильм "Золушка", или лежа в своей постели несколько лет спустя, воспроизводя в голове сцены Дэви Крокета, оказаться спустя столько лет управляющим наследием Уолта Диснея?

Возможно, так происходит со многими из нас: независимо от того, кем мы стали или чего достигли, мы все равно чувствуем, что по сути являемся ребенком, которым были когда-то давно, в более простое время. Я думаю, что в этом и заключается хитрость лидерства — сохранять это осознание себя, даже когда мир говорит вам, насколько вы могущественны и важны. В тот момент, когда вы начинаете верить во все это слишком сильно, когда вы смотрите на себя в зеркало и видите титул, выбитый на вашем лбу, вы сбились с пути. Это, возможно, самый трудный, но и самый необходимый урок, который нужно запомнить: где бы вы ни находились на этом пути, вы остаетесь тем же человеком, которым были всегда.

В конце этой книги о лидерстве мне пришло в голову, что было бы полезно собрать все эти вариации на тему в одном месте. Некоторые из них носят конкретный и предписывающий характер, другие — более философский. Когда я читаю эти кусочки собранной мудрости, они представляют собой своего рода карту последних сорока пяти лет: Вот чему меня каждый день учил этот человек, а вот чему я научился у того. Вот то, чего я не понимал тогда, но понимаю сейчас, что может прийти только с опытом. Я надеюсь, что эти идеи и истории, которые я рассказываю в этой книге, чтобы придать им определенный контекст и вес, могут показаться вам близкими и соотносимыми с вашим опытом. Это уроки, которые сформировали мою профессиональную жизнь, и я надеюсь, что они будут полезны и для вашей.