После того, как осела пыль после последнего из наших приобретений "большой тройки", мы стали уделять еще больше внимания кардинальным изменениям, происходящим в нашем медиабизнесе, и глубоким потрясениям, которые мы ощущали. Будущее этих предприятий начало серьезно беспокоить нас, и мы пришли к выводу, что пришло время начать предоставлять наш контент новыми и современными способами, причем делать это без посредников, на собственной технологической платформе.

Перед нами стояли следующие вопросы: Сможем ли мы найти технологию, необходимую для достижения этой цели, и быть в авангарде перемен, а не просто быть уничтоженными ими? Хватит ли у нас духу начать каннибализацию нашего собственного, все еще прибыльного бизнеса, чтобы начать строить новую модель? Сможем ли мы сами нарушить свою работу, и потерпит ли Уолл-стрит убытки, которые мы неизбежно понесем, пытаясь по-настоящему модернизировать и преобразовать компанию?

Мы должны были это сделать, я был в этом уверен. Это был старый урок о необходимости постоянных инноваций. Поэтому следующий вопрос был следующим: Строить ли нам технологическую платформу или купить ее? Кевин Майер предупредил меня, что создание платформы займет пять лет и потребует огромных инвестиций. Покупка такой платформы даст нам возможность мгновенно перестраиваться, а скорость, с которой все менялось, ясно показывала, что терпение — не вариант. Когда мы рассматривали возможность приобретения, Google, Apple, Amazon и Facebook были явно вне игры, учитывая их размеры, и, насколько мы знали, никто из них не хотел нас покупать. (Хотя я считаю, что если бы Стив был жив, мы бы объединили наши компании или, по крайней мере, очень серьезно обсуждали эту возможность).

Оставались Snapchat, Spotify и Twitter. Все они были приемлемы по размеру, но кто из них потенциально продавался, а кто обладал качествами, необходимыми нам для наиболее эффективного и быстрого охвата потребителей? Мы остановились на Twitter. Они интересовали нас не столько как компания социальных сетей, сколько как новая платформа распространения с глобальным охватом, которую мы могли бы использовать для доставки фильмов, телевидения, спорта и новостей.

Летом 2016 года мы проявили интерес к компании Twitter. Они были заинтригованы, но посчитали, что обязаны протестировать рынок, и поэтому мы неохотно приняли участие в аукционе на их покупку. К началу осени мы практически заключили сделку. Совет директоров Twitter поддержал продажу, и в пятницу днем в октябре наш совет директоров дал свое согласие на завершение сделки. Затем, в те выходные, я решил не идти на сделку. Если предыдущие приобретения, особенно Pixar, были связаны с доверием моему инстинкту, что это правильное решение для компании, то приобретение Twitter было противоположно этому. Что-то внутри меня было не так. В моей голове эхом звучали слова Тома Мерфи, сказанные мне много лет назад: "Если что-то не кажется тебе правильным, то, скорее всего, оно тебе не подходит". Я ясно видел, как платформа может работать для наших новых целей, но меня грызли вопросы, связанные с брендом.

Twitter был потенциально мощной платформой для нас, но я не мог пройти мимо проблем, которые могли бы возникнуть в связи с этим. Сложностей и противоречий было слишком много, чтобы их перечислить, но они включали в себя то, как управлять языком вражды, и принятие непростых решений относительно свободы слова, что делать с фальшивыми аккаунтами, алгоритмически извергающими политические "сообщения", чтобы повлиять на выборы, и общую ярость и отсутствие цивилизованности, которые иногда проявлялись на платформе. Эти проблемы стали нашими проблемами. Они не были похожи на те, с которыми мы сталкивались раньше, и я чувствовал, что они будут разрушительны для бренда Disney. В воскресенье после того, как совет директоров только что дал мне добро на приобретение Twitter, я отправил всем членам совета записку, в которой сообщил, что "струсил", и объяснил причину своего отказа. Затем я позвонил Джеку Дорси, генеральному директору Twitter, который также был членом совета директоров Disney. Джек был ошеломлен, но очень вежлив. Я пожелал Джеку удачи и повесил трубку с чувством облегчения.

Примерно в то же время, когда мы вступили в переговоры по Twitter, мы также инвестировали в компанию BAMTech, которая в основном принадлежала Высшей лиге бейсбола и усовершенствовала технологию потокового вещания, позволяющую болельщикам подписаться на онлайн-сервис и смотреть все игры своих любимых команд в прямом эфире. (Их также наняли после того, как HBO не удалось создать свой собственный потоковый сервис, чтобы они в условиях сильного дефицита времени создали HBO Now к выходу пятого сезона "Игры престолов").

В августе 2016 года мы согласились заплатить около 1 миллиарда долларов за 33-процентную долю в компании с опционом на покупку контрольного пакета в 2020 году. Первоначальный план состоял в том, чтобы устранить угрозы бизнесу ESPN путем создания услуги подписки, которая существовала бы наряду с программами в сетях ESPN, но по мере того, как технологические компании вкладывали все больше средств в свои услуги подписки на развлекательные программы, для нас усилилась необходимость создания прямых потребительских пакетов не только для спорта, но и для телевидения и фильмов.

Десять месяцев спустя, в июне 2017 года, мы провели ежегодное выездное заседание совета директоров в Walt Disney World в Орландо. Ежегодное выездное совещание — это расширенное заседание совета директоров, на котором мы представляем наш пятилетний план, включая финансовые прогнозы, и обсуждаем конкретные стратегические вопросы и проблемы. Мы решили посвятить всю сессию 2017 года обсуждению дезорганизации, и я поручил каждому из наших бизнес-лидеров представить совету директоров уровень дезорганизации, который они наблюдают, и какое влияние, по их прогнозам, она окажет на здоровье их бизнеса.

Я знал, что совет потребует решений, а я, как правило, не люблю излагать проблемы, не предлагая плана их решения. (Это то, к чему я призываю и свою команду — нормально приходить ко мне с проблемами, но при этом предлагать возможные решения). Поэтому после подробного описания изменений, которые мы переживали и прогнозировали, мы представили совету директоров смелое, агрессивное, комплексное решение: Мы ускорим наш опцион на покупку контрольного пакета акций BAMTech, а затем используем эту платформу для запуска потоковых видеосервисов Disney и ESPN "прямо на потребителя".

Совет не только поддержал план, но и призвал меня действовать как можно быстрее, сказав, что "скорость имеет значение". (Это также является подтверждением того, что в состав совета директоров должны входить люди, которые не только мудры и уверены в своем мнении, но и имеют непосредственный и актуальный опыт текущей динамики рынка. В нашем случае Марк Паркер из Nike и Мэри Барра из General Motors — два идеальных примера. Оба они были свидетелями глубоких потрясений в своем бизнесе, и оба прекрасно понимают, чем чревато отсутствие быстрой адаптации к изменениям). Сразу после выездного заседания совета директоров я встретился со своей командой и передал им полученную информацию, поручив Кевину быстро перейти к покупке контроля над BAMTech, а всем остальным — подготовиться к существенному стратегическому сдвигу в сторону потокового бизнеса.

На нашем звонке о доходах в августе 2017 года — ровно через два года после рокового звонка, на котором мы наблюдали, как наши акции падали, когда я откровенно говорил о дестабилизации — мы объявили, что ускоряем наше соглашение о покупке полного контроля над BAMTech, и поделились нашими планами по запуску двух потоковых сервисов: одного для ESPN в 2018 году и одного для Disney в 2019 году. На этот раз наши акции взлетели. Инвесторы поняли нашу стратегию и признали как необходимость перемен, так и существующие возможности.