Это объявление ознаменовало начало переосмысления компании Walt Disney. Мы будем продолжать поддерживать наши телевизионные каналы в традиционном пространстве до тех пор, пока они будут приносить достойную прибыль, и мы будем продолжать показывать наши фильмы на больших экранах в кинотеатрах по всему миру, но теперь мы полностью посвятили себя тому, чтобы стать дистрибьютором нашего собственного контента, прямо к потребителям, без посредников. По сути, мы ускоряли разрушение нашего собственного бизнеса, и краткосрочные потери были значительными. (В качестве примера можно привести тот факт, что изъятие всех наших телешоу и фильмов — включая Pixar, Marvel и "Звездные войны" — с платформы Netflix и объединение их под нашей собственной службой подписки означало бы потерю сотен миллионов долларов лицензионных отчислений).
В какой-то момент я упомянул концепцию, которую я назвал "управление через пресс-релиз", имея в виду, что если я говорю что-то с большой убежденностью внешнему миру, это, как правило, вызывает мощный резонанс внутри нашей компании. Реакция инвестиционного сообщества в 2015 году была в подавляющем большинстве случаев негативной, но откровенный разговор о реальности пробил брешь в нашем отрицании и побудил людей внутри Disney сделать вывод: "Он серьезно относится к этому, так что нам тоже лучше быть серьезными". Звонок в 2017 году произвел такой же бодрящий эффект. Команда знала, насколько серьезно я настроен, но то, что об этом было сказано широко, особенно инвесторам, и то, как на это отреагировали, зарядило всех энергией и стремлением двигаться вперед.
До того, как мы сделали объявление, я предполагал, что мы будем переходить на новую модель маленькими шажками, постепенно создавая приложения и определяя, какой контент будет в них размещен. Теперь, когда реакция была настолько положительной, вся стратегия приобрела более срочный характер. Появились ожидания, которые мы должны были оправдать. Это означало дополнительное давление, но это также дало мне мощный инструмент коммуникации в компании, где, естественно, было бы некоторое сопротивление столь быстрым изменениям.
Решение разрушить бизнес, который в принципе работает, но будущее которого под вопросом — намеренно пойти на краткосрочные потери в надежде обеспечить долгосрочный рост — требует немалого мужества. Рутины и приоритеты нарушаются, работа меняется, ответственность перераспределяется. Люди могут легко расстроиться, когда их традиционный способ ведения бизнеса начинает разрушаться и появляется новая модель. С точки зрения персонала, управлять приходится многим, а необходимость присутствовать рядом со своими людьми, что является жизненно важным качеством лидера в любых обстоятельствах, еще больше возрастает. Руководителям легко дать понять, что их график слишком загружен, а время слишком ценно, чтобы заниматься индивидуальными проблемами и заботами. Но быть рядом со своими сотрудниками и убедиться, что они знают, что вы доступны для них, — это так важно для морального духа и эффективности компании. В компании такого размера, как Disney, это может означать поездки по всему миру и проведение регулярных встреч в стиле "ратуши" с различными подразделениями, изложение своих мыслей и ответы на вопросы, но это также означает своевременное реагирование и внимательное отношение к любым вопросам, с которыми ко мне обращаются мои непосредственные подчиненные — отвечать на телефонные звонки и электронные письма, находить время, чтобы обсудить конкретные проблемы, быть чувствительным к давлению, которое испытывают люди. Все это стало еще более важной частью работы, когда мы вступили на этот новый, неопределенный путь.
После объявления в августе мы сразу же начали работать по двум направлениям. С технической стороны команда BAMTech вместе с группой, которая уже работала в Disney, начала создавать интерфейсы для наших новых сервисов ESPN+ и Disney+. В течение следующих нескольких месяцев мы с Кевином и командой BAMTech встречались в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе для тестирования различных итераций приложения: анализа размера, цвета и расположения плиток; оттачивания опыта перемещения по приложению, чтобы сделать его более инстинктивным и простым в использовании; определения того, как будут функционировать алгоритмы и сбор данных, а также как будет представлен наш контент и бренды.
В то же время в Лос-Анджелесе мы собирали команду для разработки и производства контента, который будет доступен на Disney+. У нас была обширная библиотека фильмов и телешоу (хотя нам пришлось выкупить некоторые права, которые мы лицензировали третьим лицам в течение многих лет), но главный вопрос заключался в следующем: Какой оригинальный контент мы создадим для этих новых сервисов? Я встретился с руководителями наших киностудий и телевизионных подразделений, чтобы определить, какие проекты будут выпущены в кинотеатрах или показаны на наших телеканалах, а какие пойдут в приложение. Какие новые проекты мы могли бы создать специально для сервиса, включая оригинальные истории "Звездных войн", Marvel и Pixar, которые были бы столь же амбициозны, как и все, что мы делаем? Я собрал старших сотрудников всех наших студий и сказал им: "Я не хочу создавать новую студию для производства продуктов для Disney+. Я хочу, чтобы этим занимались вы".
Это все руководители, которых годами учили развивать свой бизнес и получать вознаграждение в зависимости от его прибыльности. Внезапно я сказал им, по сути, следующее: "Я хочу, чтобы вы уделяли меньше внимания бизнесу, в котором вы были очень успешны, и начали уделять больше внимания другому делу. И, кстати, вам придется работать над этим новым делом вместе с другими очень конкурентоспособными людьми из других команд, чьи интересы не обязательно совпадают с вашими. И еще одна вещь, она не будет приносить деньги какое-то время".
Чтобы привлечь их всех к работе, мне пришлось не только объяснить, почему эти изменения необходимы, но и создать совершенно новую структуру мотивации, чтобы вознаградить их за работу. Я не мог наказывать их за целенаправленное разрушение и подрыв их бизнеса, и в то же время не было никаких ранних итоговых показателей для оценки "успеха" в новом бизнесе. Мы просили их работать больше, значительно больше, и, если бы мы использовали традиционные методы компенсации, зарабатывать меньше. Это не сработало бы.
Я обратился в комитет по вознаграждениям нашего совета директоров и объяснил дилемму. Когда вы внедряете инновации, все должно измениться, а не только способ производства или доставки продукта. Многие методы и структуры внутри компании также должны быть адаптированы, включая, в данном случае, то, как совет директоров вознаграждает наших руководителей. Я предложил радикальную идею — по сути, я буду определять размер вознаграждения, основываясь на том, какой вклад они внесли в эту новую стратегию, хотя без легко измеряемых финансовых результатов это будет гораздо более субъективно, чем наши обычные методы вознаграждения. Я предложил предоставить акции, срок действия которых будет зависеть от моей собственной оценки того, насколько руководители способствуют успеху новой инициативы. Комитет сначала отнесся к этому скептически: мы никогда не делали ничего подобного. "Я знаю, почему компании не внедряют инновации", — сказал я им в какой-то момент. "Это традиции. Традиции порождают так много трений на каждом шагу". Я говорил об инвестиционном сообществе, которое так часто наказывает устоявшиеся компании за снижение прибыли при любых обстоятельствах, что часто заставляет предприятия играть в безопасность и продолжать делать то, что они делали, вместо того, чтобы тратить капитал для обеспечения долгосрочного роста или адаптации к изменениям. "Даже у вас, — сказал я, — есть совет директоров, который не знает, как выпускать акции, потому что мы всегда делали это только одним способом". На каждом этапе мы плыли против течения. "Это ваш выбор", — сказал я. Вы хотите стать жертвой "дилеммы новатора" или бороться с ней?".
