Он также был неумолимым перфекционистом. В первые годы моей работы в спорте я проводил большую часть своих выходных в подвальной комнате управления на Шестьдесят шестой улице. В мои обязанности входило принимать сигналы со всего мира и передавать их продюсерам и редакторам, которые нарезали их и накладывали закадровый голос перед выходом в эфир. Рун часто появлялся в диспетчерской, а если он не появлялся лично, то звонил, где бы он ни находился. (Красный "телефон Руна" был в каждой из наших диспетчерских, а также в передвижных пунктах на каждом мероприятии, которое мы освещали). Если он смотрел передачу дома — он всегда смотрел откуда-то — и видел что-то, что ему не нравилось, он звонил и говорил нам. Этот ракурс камеры неправильный. На этой сюжетной линии нужно сделать больший акцент. Мы не говорим людям, что будет дальше!
Ни одна деталь не была слишком мелкой для Руна. Совершенство было результатом правильного выполнения всех мелочей. В бесчисленных случаях, как я наблюдал на концерте Синатры, он разрывал всю программу до ее выхода в эфир и требовал от команды переделать все, даже если это означало работу до рассвета в монтажной. Он не был крикуном, но он был жестким и требовательным, и он очень ясно давал понять, что не так, и что он ожидает, что это будет исправлено, и его не очень заботило, какие жертвы потребуются для этого. Главное было шоу. Оно было для него всем. Шоу было важнее для Руна, чем люди, которые его делали, и вы должны были смириться с этим, если работали на него. Его стремление сделать все на высшем уровне заряжало энергией. Это часто утомляло, часто разочаровывало (в основном потому, что он ждал до самого позднего времени в процессе производства, чтобы сделать замечания или потребовать изменений), но это также вдохновляло, и вдохновение намного перевешивало разочарование. Вы знали, как сильно он заботится о том, чтобы все было замечательно, и вам просто хотелось оправдать его ожидания.
Его мантра была проста: "Делай то, что тебе нужно, чтобы сделать это лучше". Из всего, чему я научился у Руна, это то, что сформировало меня больше всего. Когда я говорю об этом особом качестве лидера, я называю его "неустанным стремлением к совершенству". На практике это означает очень многое, и это трудно определить. На самом деле это образ мышления, а не конкретный набор правил. По крайней мере, в моем понимании это не перфекционизм любой ценой (о чем Рун не особенно беспокоился). Напротив, речь идет о создании среды, в которой вы отказываетесь принимать посредственность. Вы инстинктивно сопротивляетесь желанию сказать: "У меня не хватит времени", "У меня нет сил", "Это требует сложного разговора, который я не хочу вести" или любым другим способом, которым мы можем убедить себя, что "достаточно хорошо" — это достаточно хорошо.
Спустя десятилетия после того, как я перестал работать в компании Roone, я посмотрел документальный фильм "Дзиро мечтает о суши" о мастере суши из Токио Дзиро Оно, чей ресторан имеет три звезды Мишлен и является одним из самых востребованных в мире. В фильме ему за восемьдесят, и он все еще пытается довести свое искусство до совершенства. Некоторые называют его живым воплощением японского слова shokunin, что означает "бесконечное стремление к совершенству ради какого-то блага". Я влюбился в фильм "Дзиро", когда посмотрел его, и был очарован концепцией сёкунина. В 2013 году я поехал в Токио по работе и отправился в ресторан с коллегами. Мы встретились с Дзиро, который приготовил нам ужин, и я с благоговением наблюдал, как он ловко выкладывает девятнадцать великолепных кусочков суши, один за другим, в течение тридцати пяти минут. (Быстрота приготовления была обусловлена его стремлением подавать суши на рисе, имеющем температуру тела. Если еда затягивалась, рис опускался на пару градусов ниже 98,6 градусов по Фаренгейту, что для Дзиро было неприемлемо).
Мне так понравился этот документальный фильм, что я показал отрывки из него 250 руководителям на выездном семинаре компании Disney. Я хотел, чтобы они лучше поняли на примере Дзиро, что я имел в виду, когда говорил о "неустанном стремлении к совершенству". Вот как это выглядит — испытывать огромную личную гордость за работу, которую вы создаете, и иметь как инстинкт стремления к совершенству, так и трудовую этику, чтобы следовать этому инстинкту.
Одно из моих самых любимых общений с Руном произошло в начале моей работы в ABC Sports. Несмотря на то, что мы работали на одном этаже и "Спорт" был относительно небольшим подразделением, Рун никогда не казался мне доступным в те дни. Кроме отточенных приветствий, он почти не обращал на меня внимания. Однажды я оказался рядом с ним у писсуара. К моему удивлению, Рун начал со мной разговаривать. "Как дела?"
После минуты ошеломленного молчания я сказал: "Ну, в некоторые дни мне кажется, что трудно просто держать голову над водой".
Рун смотрел прямо перед собой. Не упуская ни секунды, он сказал: "Возьмите более длинный шноркель". Затем он закончил свои дела и вышел.
Он не любил оправдываться. Только позже, когда я стал работать с ним более тесно, я понял, что люди имели в виду, когда говорили, что он отказывался принимать "нет" в качестве ответа. Если он просил вас что-то сделать, от вас ожидали, что вы исчерпаете все возможные методы, чтобы это сделать. Если вы возвращались и говорили, что попробовали и ничего не получилось, он просто говорил вам: "Найдите другой способ".
В 1979 году в Пхеньяне, Северная Корея, проходил Чемпионат мира по настольному теннису. Однажды Рун вызвал меня в свой кабинет и сказал: "Это будет интересно. Давай осветим это в программе "Мир спорта"". Я подумал, что он шутит. Он, конечно, знал, что получить права на проведение соревнований в Северной Корее невозможно.
Он не шутил.
Затем я начал поиски по всему миру, чтобы получить права. Первой остановкой был Кардифф, Уэльс, для встречи с главой Всемирной федерации настольного тенниса, а оттуда, поскольку мне не разрешили поехать в Северную Корею, в Пекин для встречи с северокорейским контингентом. После нескольких месяцев напряженных переговоров мы были накануне заключения сделки, когда мне позвонил кто-то из азиатского отдела Госдепартамента США. "Все, что вы с ними делаете, незаконно", — сказал он. "Вы нарушаете строгие санкции США, запрещающие вести любой бизнес с Северной Кореей".
Это, конечно, казалось концом пути, но в голове у меня был Рун, который говорил мне, что нужно искать другой путь. Оказалось, что Госдепартамент не возражал против нашего въезда в Северную Корею; им на самом деле нравилась идея того, чтобы мы вошли туда с камерами и запечатлели все, что смогли. Они просто не разрешили нам платить северокорейцам за права или заключать с ними какой-либо контракт. Когда я объяснил это северокорейскому контингенту, они пришли в ярость, и казалось, что все дело провалится. В итоге я нашел обходной путь, который заключался в получении прав не через принимающую страну, а через Всемирную федерацию настольного тенниса. Правительство Северной Кореи, хотя мы больше не платили им, все же согласилось впустить нас, и мы стали первой командой американских СМИ, въехавшей в Северную Корею за последние десятилетия — исторический момент в спортивном вещании. Рун никогда не знал, на что я пошла, чтобы добиться этого, но я знаю, что не сделала бы этого, если бы не руководствовалась отчасти его ожиданиями и моим желанием угодить ему.
Это очень тонкая вещь — найти баланс между требованием к своим сотрудникам выполнять свои обязанности и не внушать им страх неудачи. Большинство из нас, работавших у Руна, хотели соответствовать его стандартам, но мы также знали, что он не терпит оправданий и может легко ополчиться на любого в своей особой резкой, немного жестокой манере, если почувствует, что мы не выполняем его требования.
