Во многих отношениях это имело смысл. Они были очень хороши в своем деле, но это создавало две проблемы. Одна из них заключалась в том, о чем я уже упоминал ранее: централизованное принятие решений оказывало деморализующее воздействие на старших руководителей наших предприятий, которые чувствовали, что власть над их подразделениями на самом деле находится в отделе стратегического планирования. Другое дело, что их слишком аналитические процессы принятия решений могли быть кропотливыми и медленными. "Мир движется гораздо быстрее, чем даже пару лет назад", — сказал я совету директоров. "И скорость, с которой происходят события, будет только увеличиваться. Наше принятие решений должно быть более четким и быстрым, и мне нужно изучить способы сделать это".
Я предположил, что если руководители наших предприятий будут чувствовать себя более вовлеченными в процесс принятия решений, то это окажет положительное влияние на моральный дух компании. В то время я не представлял, насколько драматичным и немедленным будет этот эффект.
Шестимесячный процесс, последовавший за первым собеседованием с советом директоров, испытал меня как никогда в моей карьере. Я никогда не испытывал себя более интеллектуально — во всяком случае, с точки зрения делового интеллекта — никогда не проводил более интенсивных размышлений о том, как работает наша компания и что нужно исправить, никогда не обрабатывал так много информации за такой короткий промежуток времени. Я делал все это помимо ежедневной работы по управлению компанией (Майкл был рядом, но его внимание часто, по понятным причинам, находилось в другом месте), и долгие, напряженные дни стали утомлять меня.
Напряжение было вызвано в первую очередь не нагрузкой. Я всегда гордился своей способностью и готовностью прилагать больше усилий, чем кто-либо другой. Самым трудным испытанием для меня было справиться с общественным вниманием и открыто выраженным мнением, что я не должен быть следующим генеральным директором. Преемственность Disney была важной деловой историей, и репортажи вокруг нее — о чем думал совет директоров? Кто входил в состав совета директоров? Можно ли исправить положение компании? Консенсус среди бизнес-аналитиков и комментаторов в основном совпадал с мнением тех членов совета директоров, которые были против меня: Disney нуждалась в свежей крови, в новом взгляде. Выбор Игера был равносилен гигантской резиновой печати Майкла Эйснера.
Однако это была не только пресса. В самом начале процесса Джеффри Катценберг встретил меня за завтраком рядом с парком Disney в Бербанке. "Тебе нужно уйти", — сказал мне Джеффри. "Ты не получишь эту работу. Твоя репутация запятнана". Я знал, что отличить себя от Майкла будет непросто, но до этого момента я не задумывался о том, что внешний мир воспринимает меня как запятнанного. Джеффри почувствовал необходимость разубедить меня в этом. Он сказал, что меня невозможно отделить от беспорядка последних нескольких лет. "Тебе следует заняться благотворительной работой, чтобы реабилитировать свой имидж".
Реабилитировать мой имидж? Я выслушала его и постаралась сохранить спокойствие, но я была ошеломлена и рассержена уверенностью Джеффри в том, что со мной покончено. И все же другая часть меня задавалась вопросом, прав ли он. Может быть, я не до конца понимал то, что все вокруг видели как день: что я ни за что не получу эту работу. Или, может быть, все это было просто голливудской кремлинологией, и самая большая задача, стоявшая передо мной, заключалась в том, чтобы продолжать приводить лучшие аргументы в свою пользу и игнорировать все отвлекающие факторы, которые я не мог контролировать.
Так легко оказаться в плену слухов, беспокоиться о том, как вас воспринимает этот человек или тот, что кто-то может сказать или написать о вас. Легко стать оборонительным и мелочным, захотеть наброситься, когда вам кажется, что вас несправедливо искажают. Я не считала, что заслужила эту работу; я не считала, что имею на нее право, но я верила, что подхожу для нее. Частью доказательства этого была непоколебимость перед лицом стольких публично выраженных сомнений. Я до сих пор помню один заголовок в газете Orlando Sentinel, который гласил: "Наследник Эйснера далеко не очевиден". Многие другие выражали подобные чувства, и в течение некоторого времени казалось, что каждый день кто-то пишет или говорит о том, каким отказом от ответственности будет, если совет директоров назначит меня генеральным директором. Стэнли Голд был процитирован в другой публикации, сказав, что я "джентльмен и трудолюбивый руководитель, но у большинства членов совета директоров Disney есть открытые вопросы о том, должен ли [я] стать преемником Майкла". Это был зловещий тон. Один из членов совета, Гэри Уилсон, не только не считал, что я должен получить эту работу, но и явно полагал, что сможет продвинуть свои собственные планы, приманивая меня и пытаясь унизить на наших встречах. Мне приходилось постоянно напоминать себе, что Гэри Уилсон — не моя проблема. Этот процесс был не только проверкой моих идей, но и проверкой моего темперамента, и я не мог позволить негативу, выражаемому людьми, которые мало что знали обо мне, повлиять на мое отношение к себе.
К концу процесса я прошел пятнадцать собеседований: первое собеседование "один на один", затем собеседования "один на один" с каждым членом совета директоров, последующие собеседования с членами совета директоров, которые просили об этом, а затем одно из самых оскорбительных в моей карьере — собеседование с хедхантером по имени Джерри Роуч, который руководил известной поисковой фирмой Heidrick and Struggles.
Джерри был нанят советом директоров, чтобы "сравнить" меня с внешними кандидатами и помочь совету директоров выбрать кандидатов, которых они не знали. Когда я узнал об этом, я пожаловался Джорджу Митчеллу, что это оскорбительно и что я уже ответил на все, о чем меня могли спросить. "Просто сделай это", — сказал Джордж. "Совет хочет поставить галочку в каждой графе".
Поэтому я полетел в Нью-Йорк на встречу за обедом в офисе Джерри. Мы сидели в конференц-зале, на столе была только вода. Джерри держал в руках экземпляр только что опубликованной книги Джеймса Стюарта "DisneyWar", в которой расследовались — и в некоторых случаях неточно — годы работы Майкла на посту генерального директора и мои годы на посту главного операционного директора. На нескольких страницах книги были пометки Post-it, чтобы отметить те места, по которым он хотел меня оспорить. Он пролистал книгу и задал мне ряд вопросов, которые практически не касались меня. Через тридцать минут после начала интервью пришел помощник Джерри с одним коричневым пакетом с обедом для него и сказал, что частный самолет, который должен был отвезти его на свадьбу во Флориду, скоро вылетает, и ему нужно идти, иначе он все пропустит. С этими словами он встал и ушел. Я так и не поел и ушел с интервью в ярости от пустой траты времени и отсутствия уважения.
Лишь однажды стресс и разочарование действительно доконали меня. Это было в январе 2005 года, через несколько месяцев после начала процесса, и я взял своего шестилетнего сына Макса на игру "Лос-Анджелес Клипперс" в "Стэйплс Центр". В середине игры я почувствовала, что моя кожа стала липкой. Моя грудь сжалась, и я почувствовал одышку. Оба моих родителя перенесли сердечные приступы в возрасте пятидесяти лет. Мне тогда было пятьдесят четыре, и я знал симптомы. На самом деле, я всегда жил в страхе, что у меня будет инфаркт. Часть меня была уверена, что это оно, а другая часть была уверена, что этого не может быть. Я хорошо питалась, занималась семь дней в неделю, регулярно проходила обследования. Не мог же у меня случиться сердечный приступ? Я подумывал вызвать скорую помощь на игру, но боялся напугать Макса.
