"Вы должны думать, планировать и действовать как повстанец", — сказал мне Скотт, и ваш план должен быть сформирован с одной четкой мыслью в голове: "Это битва за душу бренда. Говорите о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его". Затем он добавил: "Вам понадобятся некоторые стратегические приоритеты". Я долго размышлял над этим, и сразу же начал вычеркивать список. Мне оставалось пять или шесть пунктов, когда он покачал головой и сказал: "Хватит говорить. Как только у тебя их станет так много, они перестанут быть приоритетами". Приоритеты — это те немногие вещи, на которые вы собираетесь потратить много времени и много капитала. Слишком большое их количество не только подрывает их значимость, но и не позволяет никому запомнить их все. "Вы будете казаться расфокусированным", — сказал он. "Вы получаете только три. Я не могу сказать вам, какими должны быть эти три. Нам не нужно выяснять это сегодня. Вы никогда не должны говорить мне, какими они должны быть, если не хотите. Но ты получишь только три".
Он был прав. В своем стремлении продемонстрировать, что у меня есть стратегия решения всех проблем Disney и решения всех вопросов, с которыми мы сталкивались, я не расставил приоритеты. Не было сигнала о том, что является наиболее важным, не было легко усваиваемого, всеобъемлющего видения. Моему общему видению не хватало ясности и вдохновения.
Культура компании формируется под влиянием многих вещей, но это одна из самых важных — вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. По моему опыту, именно это отличает великих менеджеров от остальных. Если лидеры не могут четко сформулировать свои приоритеты, то люди вокруг них не знают, какими должны быть их собственные приоритеты. Время, энергия и капитал тратятся впустую. Люди в вашей организации испытывают ненужное беспокойство, потому что не знают, на чем им следует сосредоточиться. Наступает неэффективность, нарастает разочарование, падает моральный дух.
Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и окружающих их), просто убрав из их повседневной жизни все лишние догадки. Генеральный директор должен предоставить компании и ее руководящему составу "дорожную карту". Многие виды работ сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть. Когда эти вещи изложены просто, многие решения становится легче принимать, и общая тревожность всей организации снижается.
После встречи со Скоттом я быстро определился с тремя четкими стратегическими приоритетами. Этими приоритетами компания руководствуется с того момента, как я был назначен генеральным директором:
1) Нам нужно было посвятить большую часть своего времени и капитала созданию высококачественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше "контента", нам нужно было сделать ставку на то, что качество будет иметь все большее значение. Недостаточно создавать много контента; и даже недостаточно создавать много хорошего контента. В условиях огромного выбора потребители должны иметь возможность принимать решения о том, как потратить свое время и деньги. Великие бренды станут еще более мощными инструментами для управления поведением потребителей.
2) Мы должны были в полной мере использовать технологию, сначала для создания более качественных продуктов, а затем для охвата большего числа потребителей более современными, более актуальными способами. С самых первых лет существования Disney при Уолте технология всегда рассматривалась как мощный инструмент для создания историй; теперь пришло время удвоить наше стремление делать то же самое. Также становилось ясно, что, хотя мы по-прежнему являемся и будем оставаться главным создателем контента, наступит день, когда современное распространение станет важнейшим средством поддержания актуальности бренда. Если у потребителей не будет возможности потреблять наш контент более удобным, более мобильным и более цифровым способом, наша актуальность будет под вопросом. Короче говоря, мы должны рассматривать технологию скорее как возможность, чем как угрозу, и делать это с приверженностью, энтузиазмом и чувством срочности.
3) Мы должны были стать по-настоящему глобальной компанией. Мы имели широкий охват, ведя бизнес на многих рынках по всему миру, но нам нужно было лучше проникнуть на некоторые рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира, такие как Китай и Индия. Если наше основное внимание было сосредоточено на создании отличного фирменного контента, то следующим шагом должно было стать донесение этого контента до глобальной аудитории, прочно пустив корни на этих рынках и создав прочный фундамент для значительного роста масштабов. Продолжать создавать одни и те же вещи для одних и тех же постоянных клиентов было застоем.
Это было видение. Речь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в организации миссии всей компании, всех наших предприятий и каждого из 130 000 сотрудников, работавших в то время в компании, вокруг этих трех приоритетов. Теперь мне просто нужно было убедить десять членов совета директоров, большинство из которых практически не верили в меня, что это правильный курс для компании, а я — подходящий человек для этой работы.
Мое первое собеседование с советом директоров состоялось в воскресенье вечером в нашем зале заседаний в Бербанке. Они допрашивали меня в течение двух часов, и хотя они не были откровенно агрессивными, они также не были особенно теплыми и дружелюбными. Они уже давно находились под давлением, а теперь находились под еще большим. Их решимость показать, насколько серьезно они относятся к этому процессу, была очевидна в их бесстрастном поведении. Было ясно, что мой опыт работы в совете директоров в течение пяти лет не сделает дорогу более гладкой.
Так получилось, что за несколько месяцев до этого я обязался участвовать в триатлоне в Малибу в этот день, и я не хотел оставлять свою команду в беде. Поэтому я проснулся в четыре утра, доехал до Малибу в темноте, проехал восемнадцатимильный этап гонки на велосипеде, затем поспешил домой, принял душ, переоделся и отправился в Бербанк на встречу с советом директоров. В последнюю минуту, чтобы не потерять энергию во время интервью, я съел протеиновый батончик прямо перед входом в дверь. В течение следующих двух часов мой желудок громко бурчал, и я беспокоилась, что совет думает, что мой желудочно-кишечный тракт посылает им сигнал о том, что я не могу справиться с давлением.
Хорошей новостью было то, что это была моя первая возможность показать им мой план. Я изложил три основных принципа, а затем ответил на несколько вопросов о плохом моральном состоянии компании. "В компании по-прежнему существует огромная страсть к бренду", — сказал я. Но моя цель состоит в том, чтобы Disney стала компанией, которой больше всего в мире восхищаются потребители, акционеры и сотрудники". Последняя часть является ключевой. Мы никогда не добьемся восхищения или восхищения публики, если не получим его в первую очередь от наших собственных сотрудников. А способ заставить людей, работающих на нас, восхищаться компанией и верить в ее будущее — это производить продукты, которыми они гордятся. Это так просто".
Была и другая, более практическая проблема, о которой я упоминал, касающаяся морали. За годы работы мы стали компанией, в которой практически все некреативные решения принимались центральной группой надзора, Стратегическим планированием, о котором я упоминал ранее. В Strat Planning входило около шестидесяти пяти аналитиков, получивших степень MBA в лучших бизнес-школах страны. Они занимали четвертый этаж нашей штаб-квартиры, и по мере расширения компании Майкл все больше зависел от них, анализируя все наши решения и диктуя стратегии для различных видов бизнеса.
