По мере того как репутация и влияние Pixar росли с каждым выпуском, росло и напряжение в отношениях с Disney. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он хотел, чтобы контракт отражал изменение рычагов влияния. Он также считал, что, поскольку они затмили Disney как в творческом, так и в коммерческом плане, Disney должна была обратиться к ним за творческой помощью. Вместо этого, по его мнению, Майкл всегда относился к ним как к меньшему партнеру в отношениях, студии по найму, что он воспринял как огромное оскорбление.
Майкл чувствовал себя не менее неуважаемым. Он и другие сотрудники Disney считали, что они были гораздо больше, чем просто молчаливыми партнерами в создании фильмов, и что Стив никогда не воздавал Disney по заслугам. Я не принимал никакого участия в отношениях с Pixar в то время, когда был операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, а Disney их теряет, и этим двум волевым личностям суждено было сразиться друг с другом за первенство.
Так обстояли дела на протяжении большей части 2001 года — наша индустрия менялась с ослепительной скоростью; напряженность в отношениях между Майклом и Стивом угрожала будущему жизненно важного партнерства; череда кассовых провалов привела к потере веры общественности в Disney Animation; падение рейтингов ABC; совет директоров, который только начинал обращать внимание и сомневаться в лидерстве Майкла.
Затем наступило 11 сентября, которое изменило мир и бросило нам вызов так, как мы и представить себе не могли. В то утро я встал на рассвете, тренировался дома, когда поднял глаза от телевизора и увидел сообщение о том, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов. Я прервал тренировку, пошел в другую комнату и включил телевизор, чтобы увидеть, как второй самолет врезался в башню. Сразу же я позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы узнать, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, которые разворачивались на наших глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все крупные новостные организации, мы разбросали сотни людей по разным направлениям — в Пентагон, Белый дом, нижний Манхэттен — чтобы попытаться понять, что происходит.
Я поспешила в свой офис и по дороге позвонила Майклу. Он еще не видел новостей, но когда он включил телевизор, мы поделились своими опасениями — что Дисней тоже может стать мишенью. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и опустошить парк, а Диснейленд вообще не открывать. Остаток дня я провел, координируя наши действия по различным направлениям: часами говорил по телефону с ABC News, убеждался, что все наши сотрудники в безопасности, разрабатывал стратегию безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытался помочь людям сохранять спокойствие в это самое тревожное время в нашей жизни.
Среди многочисленных последствий терактов было глобальное снижение темпов роста туризма, которое продолжалось еще долгое время после 11 сентября. Воздействие на бизнес Disney было разрушительным. Фондовый рынок в целом резко упал, и компания Disney потеряла почти четверть своей стоимости в течение нескольких дней после терактов. Затем наш крупнейший акционер, семья Басс, была вынуждена продать огромное количество акций Disney — 135 миллионов акций на сумму около 2 миллиардов долларов — для покрытия маржинального требования, что вызвало еще одно резкое падение стоимости акций. Компании по всему миру еще некоторое время пытались прийти в себя, но наши проблемы накапливались, и это стало началом долгого скатывания в противоречия и раздоры как для Disney, так и для Майкла.
Во многих отношениях он справлялся с предстоящими неприятностями достойно и стоически, но невозможно было не стать жертвой пессимизма и паранойи, когда стресс становился все более интенсивным. Иногда я брал трубку, и Майкл говорил, что он только что был в душе, или в самолете, или в разговоре за обедом и был убежден, что что-то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас обгонит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне: "Небо падает", и со временем чувство обреченности и уныния стало пронизывать компанию.
У Майкла было много веских причин для пессимизма, но как лидер вы не можете передавать этот пессимизм окружающим вас людям. Это разрушительно для морали. Это отнимает энергию и вдохновение. Решения принимаются в защитной, оборонительной позе.
Природный пессимизм Майкла часто работал на него, до определенного момента. Он был мотивирован отчасти страхом перед бедой, и это часто подпитывало его перфекционизм и успех, хотя это не очень полезный инструмент для мотивации людей. Иногда его опасения были оправданы, и было правильно их устранить, но часто его держало в своих тисках некое свободно плавающее беспокойство. Это было не единственное состояние Майкла. Он также обладал природной жизнерадостностью, которая часто была заразительна. Но в последние годы жизни, когда нагрузка на него неуклонно возрастала, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, и это привело к тому, что он замкнулся в себе и стал все более замкнутым.
Никто не смог бы идеально справиться со стрессом, в котором находился Майкл, но оптимизм лидера, особенно в трудные времена, так необходим. Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.
Оптимизм приводит в движение другую машину. Особенно в трудные моменты люди, которыми вы руководите, должны быть уверены в вашей способности сосредоточиться на главном, а не действовать из позиции защиты и самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда это не так, и не о том, чтобы передавать какую-то врожденную веру в то, что "все наладится". Речь идет о вере в то, что вы и окружающие вас люди могут добиться наилучшего результата, а не о том, чтобы не давать понять, что все потеряно, если дела идут не так, как вам хочется. Тон, который вы задаете как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет идти за пессимистом.
В годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, который был адвокатом Роя, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. У Роя была долгая и сложная история отношений с Майклом. Он был в значительной степени ответственен за назначение Майкла на должность генерального директора и председателя совета директоров, и вместе со всеми акционерами он получил значительную выгоду от руководства Майкла. В период с 1984 по 1994 год годовая прибыль компании Disney увеличилась в четыре раза, а цена ее акций выросла на 1 300 процентов.
В те годы Майкл из кожи вон лез, чтобы быть обходительным с Роем и проявлять к нему почтение и уважение. Это было нелегко сделать. Рой иногда бывал очень трудным. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил, дышал и жил Диснеем, действуя так, словно любое нарушение традиций было нарушением некоего священного договора, который он заключил с самим Уолтом (который якобы никогда не проявлял к своему племяннику особого уважения). Рой был склонен почитать прошлое вместо того, чтобы уважать его, и в результате он с трудом переносил любые перемены. Он ненавидел приобретение Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало введение в кровь компании недиснеевских брендов. В менее значительной, но, возможно, более показательной ноте, он очень разозлился в один рождественский сезон, когда мы решили продавать чисто белые плюшевые куклы Микки Мауса в наших магазинах Disney. "Микки бывает только таких цветов: черно-белый, красно-желтый, и все!" бушевал Рой в электронных письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы "Микки-альбиносы", как он их называл, были убраны с полок, чего мы не сделали, но это сильно отвлекало внимание.
У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не обсуждали это в Disney, пока он был жив, но спустя годы один из его детей открыто говорил со мной о проблемах, которые были у его родителей с алкоголем. Рой и его жена, Патти, могли разозлиться после нескольких рюмок, что часто приводило к злобным поздним ночным письмам (я был адресатом нескольких из них), сосредоточенным на ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как управляющие наследием Disney.
