Что на самом деле означает переход к продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями?
Необходимое условие для этого — добиться от ваших вышестоящих лидеров, начиная с генерального директора, понимания роли технологий как ключевого фактора развития компании, а не просто как неизбежных издержек при ведении бизнеса. Без такого понимания ваши шансы на успех невелики.
Но если предположить, что ваше руководство понимает, почему это так важно, и готово предпринять необходимые усилия, тогда мы можем приступить к делу.
Что касается изменений на высшем уровне, то здесь нужно сделать три шага и, как правило, в следующем порядке.
Во-первых, вы должны убедиться в том, что у вас есть сильные продуктовые лидеры. Без них вы не сможете набрать и обучить персонал, необходимый для укомплектования продуктовых команд, у вас не будет надежной продуктовой стратегии, вы не сумеете заслужить доверия руководства и стейкхолдеров. Поэтому это первый и самый важный этап и главная тема этой книги.
Во-вторых, вы должны дать этим сильным продуктовым лидерам возможность набирать и развивать персонал для продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями. Это практически всегда означает выставление более высоких требований к менеджерам по продукту, но может этим и не ограничиваться. Учтите, что необязательно повышать уровень всех команд сразу. Вы просто должны быть уверены, что, прежде чем дать конкретной команде широкие полномочия, вы обеспечили ее персоналом, способным справиться с поставленной задачей.
В-третьих, для успешной работы продуктовых команд с широкими полномочиями вам придется пересмотреть и изменить взаимоотношения с бизнесом. Вспомните, что при использовании модели функциональных команд стейкхолдеры в значительной степени контролируют их работу, эти команды созданы для того, чтобы подчиняться потребностям бизнеса. Теперь же, при использовании модели продуктовых команд с широкими полномочиями, идея состоит в том, чтобы установить настоящие партнерские отношения с бизнесом — совместно искать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса.
Помните, что это изменение представляет в некотором роде компромисс с лидерами в организации. Нужно понимать, что вы просите их совершить так называемый прыжок веры — сделать рискованный шаг в неизвестность. Выгода для них в том, что старый способ работы никогда не был очень эффективным, поэтому большинство лидеров будут готовы хотя бы попробовать.
Что касается крупных организаций, то тут намного больше можно сказать о том, как эта трансформация влияет на финансы, управление персоналом, продажи, маркетинг, практически на каждый аспект бизнеса. Но это тема для другой книги.
Цена трансформации
Один из самых больших парадоксов при сравнении продуктовых команд с широкими полномочиями с функциональными командами в том, что в целом затраты на укомплектование персоналом и финансирование продуктовых команд с широкими полномочиями существенно ниже, чем на финансирование функциональных команд.
В самом деле, я никогда не видел большего расточительства, чем в крупных компаниях, которые используют функциональные команды. Это особенно заметно, когда такая компания передает на аутсорсинг значительную часть инженерных работ.
Передает в крупные старые компании буквально с тысячами инженеров, работающих на внешнем подряде и финансируемых за счет годовых контрактов в десятки миллионов долларов. Это в точности соответствует определению команды из наемников.
Компании часто кажется, что она экономит деньги, так как смотрит на совокупные затраты на одного инженера, не осознавая, что ей нужно гораздо больше инженеров, а также много людей, которые бы управляли этими многочисленными инженерами.
Однако более малочисленная команда из миссионеров, как правило, превзойдет по производительности большую и более дорогую наемную команду.
Даже оставив в стороне экономию затрат, инновации никогда не происходят при использовании модели передачи работ на аутсорсинг, а будущее компании зависит именно от инноваций.
Это правда, что мы, как правило, заплатим больше за специалистов более высокого уровня, чтобы собрать продуктовую команду с широкими полномочиями, но количество персонала окажется значительно меньше, а накладные расходы на управление ими будут гораздо ниже.
Я встречаю немало финансовых директоров, которые скептически относятся к этому аргументу, поэтому я просто предлагаю им пройти тест. Прошу их выбрать какую-либо область бизнеса и в течение следующих нескольких кварталов сопоставить затраты и бизнес-результаты при использовании модели продуктовой команды с широкими полномочиями в сравнении с текущей моделью.
Глава 78. Трансформация в действии
Теперь, когда мы обсудили, что входит в понятие значимой трансформации, вам, наверное, интересно узнать, что представляет собой сильная продуктовая организация, пережившая такую трансформацию.
В качестве ответа я поделюсь с вами историей, рассказанной партнером SVPG Джоном Муром и основанной на его опыте работы в газете Guardian в Лондоне, пережившей наиболее впечатляющую трансформацию из всех, свидетелем которых я был.
В июне 2007 года мир технологий изменился навсегда. Стив Джобс вышел на сцену и представил iPhone — устройство с ограниченным функционалом, но богатой интуицией. Это было время революционных преобразований для всех видов бизнеса — и особенно для британской газеты Guardian. Под руководством Алана Расбриджера, тогдашнего главного редактора, это была, пожалуй, наиболее амбициозная в цифровом отношении газета в мире.
Но в то же время она переживала кризис. Впервые почти за 200 лет будущее Guardian было под вопросом. Рекламный бизнес находился в свободном падении, и практически все другие источники дохода переживали процесс освоения новыми, лучшими, ориентированными на цифровые технологии конкурентами.
В то время как во всем мире начался переход к моделям онлайн-подписки, Guardian выбрала альтернативную, амбициозную, но потенциально опасную стратегию — остаться бесплатной онлайн. «От возведения стен никогда не бывает ничего хорошего» — такой принцип был провозглашен в организации.
Решение было основано на убеждении, что прогрессивный контент Guardian зачахнет и умрет в результате платного доступа, даже если это означало бы существенное сокращение аудитории, поскольку платежеспособные клиенты газеты переключились бы на бесплатный онлайн-контент. Это было решение, имевшее определенные последствия. Я его искренне поддерживал, так как считал, что прогрессивная, но маленькая эхокамера никогда не сможет изменить мир. Сначала охват, затем прибыль.
Вот такая была обстановка, когда я пришел в эту одну из самых впечатляющих продуктовых и технологических организаций в мире традиционных медиа. Многие из моих новых коллег предпочли уйти из амбициозных стартапов, Google или Microsoft и, как и я, добились успеха в масштабировании других известных средств массовой информации. Все разделяли горячее желание обеспечить долговечность одному из наиболее интересных и значимых медиабрендов в мире.
Но этот стремительный приток интеллектуальных технологий создал также культурный хаос.
Давно сложившаяся репутация Guardian как газеты оказалась под угрозой, и, как во многих организациях, находящихся на стадии быстрого перехода, в производственной атмосфере царили замешательство, раздражительность и часто вспыхивали разногласия.
Естественно, многие давно работающие журналисты и сотрудники редакций испытывали сомнения и неуверенность в отношении новых коллег. Наши методы работы были им чужды, наше желание изменить ситуацию (стремление к преобразованиям) вселяло страх, и, хотя это не всегда признавалось публично, наша мотивация часто подвергалась сомнению.
Мне дали задание создать и реализовать неотложную мобильную стратегию. Это была интереснейшая задача, настоящий вызов в то удивительное время. Майк Брэкен, наш тогдашний директор по цифровым технологиям (впоследствии он существенно продвинул продуктовый менеджмент в правительственных кругах Великобритании), собрал команду выдающихся талантов.
