Нет сомнений, что масштабирование инжиниринговой организации не тривиальное мероприятие. Однако примеров, когда произошло это движение вперед, была проведена успешная трансформация и теперь организации способны с гордостью производить продукты, от которых зависят их компании и клиенты, довольно много.

По большому счету смысл работы продуктовых команд с расширенными полномочиями в том, что командам дают сложные проблемы, которые нужно решить, а затем и свободу в решении этих проблем.

Но как выбрать, какие именно проблемы они должны решать?

Ответ на этот вопрос и составляет суть продуктовой стратегии.

Эффективная продуктовая стратегия абсолютно необходима, чтобы давать возможность обычным людям создавать экстраординарные продукты; она делает акцент на талантах этих людей и предполагает грамотное использование данных талантов.

Поразительно, но у большинства знакомых мне продуктовых организаций нет никакой продуктовой стратегии.

Они не испытывают недостатка в проектах, которые находятся в разработке, все, что они создают, имеет под собой те или иные основания, но, как вы увидите далее, у них отсутствует продуктовая стратегия.

Помните потрясающий эпизод из мультфильма «Южный парк» о бизнес-стратегии гномов?

Если серьезно, то это именно то, что я вижу в компаниях, где бываю. У них есть продуктовые команды, которые являются скорее функциональными командами, они работают не покладая рук, целый день выдавая новые фичи, но редко приближаются к достижению желаемого результата.

Из этого следуют две вещи.

Первое — удручающий объем впустую потраченных сил и времени (главным образом за счет зависимости от дорожных карт).

Второе — недостаточное использование своего интеллектуального потенциала для решения наиболее важных проблем, для достижения результата, который нужен их компании.

Вы, наверное, спросите, как так получается, что многие компании не имеют убедительной продуктовой стратегии? Лично меня это, разумеется, удивляет. Ричард Румельт дает нам подсказку:

Плохая стратегия — это не просчет, а активное уклонение от тяжелой работы по созданию хорошей стратегии. Одна из типичных причин избегания — болезненная трудность выбора. Плохая стратегия — это следствие нежелания или неспособности сделать правильный выбор в конкуренции между разными ценностями и разными интересами[39].

Итак, что же это такое — продуктовая стратегия? И почему она так важна?

«Стратегия» — термин неоднозначный, так как она присутствует на всех уровнях и применяется практически во всех областях деятельности: бизнес-стратегия, стратегия выхода на рынок, стратегия роста, стратегия продаж, стратегия исследования, стратегия доставки и т. д.

Какой бы ни была цель, стратегия описывает то, как вы планируете действовать, чтобы достигнуть этой цели.

Стратегия не прописывает деталей — они включены в тактику, которую мы используем для достижения цели. Стратегия представляет собой общий подход к достижению цели и логическое обоснование этого подхода.

Существует много форм стратегии, но сейчас меня интересует продуктовая стратегия. Если говорить коротко, то она отвечает на вопрос «Как воплотить видение продукта в реальность, удовлетворяя потребности компании по мере продвижения к цели?».

Итак, многие известные мне компании имеют цель (например, удвоение прибыли) и дорожную карту продукта (тактика), однако у них нет никакой продуктовой стратегии.

С точки зрения продуктовых команд с широкими полномочиями, продуктовая стратегия помогает выбрать проблемы, которые нужно решать, продуктовое исследование позволяет разработать тактику решения проблемы, а реализация продукта создает продукт, который мы можем вывести на рынок.

Так почему же с продуктовой стратегией возникают такие трудности?

Потому что ее разработка требует четырех вещей, которые нелегко даются большинству компаний.

Первое — это желание и готовность сделать трудный выбор в том, что действительно важно.

Второе — генерирование, выявление и использование инсайтов.

Третье — претворение инсайтов в действие.

И наконец, четвертое — активное управление без микроменеджмента.

Выбор означает концентрацию внимания на самом главном. Это определение нескольких вещей, которые реально нужно сделать, и, следовательно, всего остального, что вы делать не будете.

Я даже затрудняюсь перечислить все компании, в которых я бывал, где на стене офиса или в электронной таблице есть список, включающий по меньшей мере полсотни главных целей или инициатив, по которым ведется работа.

И каждая продуктовая команда жалуется мне, что у них совсем нет времени на выполнение порученной им работы по созданию продукта — поскольку есть обязательства, исполнение которых занимает больше 100% доступного времени, не говоря уже о работе из категории «держаться на плаву» и решении проблем технического долга.

Более того, многие из этих 50 главных целей представляют собой действительно сложные проблемы, поэтому отсутствие времени и понятного объема ответственности у десятка продуктовых команд практически не может дать никакого реального эффекта.

Таким образом, выбор фокуса внимания является результатом осознания следующего факта: не все, что мы делаем, одинаково важно или эффективно; мы должны выбирать, что реально имеет критическое значение для бизнеса.

Если продуктовая стратегия начинается с выбора фокуса внимания, то затем она опирается на инсайты.

А инсайты появляются из знаний, полученных в результате исследований, и умственных усилий.

Источником инсайтов служат анализ данных и информация от клиентов. Инсайты могут касаться динамики нашего бизнеса, наших возможностей, передовых стимулирующих технологий, конкурирующей среды, развития рынка или наших клиентов.

После того как мы выбрали самые важные задачи (фокус) и изучили ситуацию на рынке, чтобы выявить рычаги воздействия и возможности (инсайты), мы должны претворить эти идеи в практические действия.

Компания, которая серьезно относится к продуктовым командам с расширенными полномочиями, должна определить задачи, стоящие перед теми или иными командами, а затем предоставить им стратегический контекст, необходимый для решения порученных проблем.

Но и это еще не все, поскольку реальность никогда не бывает неизменной или предсказуемой.

По мере того как продуктовые команды выполняют поставленные задачи, одни добиваются больших успехов, чем другие. Некоторые нуждаются в помощи или сталкиваются с серьезными препятствиями. Есть команды, которым нужно сотрудничать с другими командами, некоторые осознают, что им не хватает ключевых возможностей, или возникает еще какая-нибудь из сотни возможных ситуаций.

Чтобы правильно управлять этой деятельностью, требуются умные, энергичные, целеустремленные лидеры, приверженные концепции «лидерство как служение».

Большую часть своей карьеры я изучаю стратегию продукта. Десятилетия практики дают мне право утверждать, что я достаточно хорошо разбираюсь в этом вопросе. До сих пор мое любимое занятие — решение сложных проблем (продуктовое исследование), но, если бы мне пришлось выбирать, я бы сказал, что разработка продуктовой стратегии — это более важный и, безусловно, более трудный навык.

В следующих главах мы более подробно обсудим каждый из основных компонентов продуктовой стратегии — фокус, инсайт, действие и управление. Но главное, чего требует разработка продуктовой стратегии, — это умение делать выбор, умение размышлять и умение прилагать усилия.