Если кандидат — особо ценный специалист, то, скорее всего, у него будет много предложений. В этом случае я, как правило, прошу, чтобы с ним поговорил CEO или другой ключевой руководитель. Это многообещающий сигнал кандидату и мотив к установлению хороших взаимоотношений с руководством.
Нужно понимать, что предложение о трудоустройстве (офер) формулируется от лица компании, тогда как процесс найма талантливого специалиста — личное обязательство менеджера заботиться о профессиональном и личностном росте сотрудника, а также личное обязательство вновь принятого сотрудника вносить свой вклад в видение и успех компании.
Для большинства кандидатов иметь человека, который на их стороне, который поддерживает их, активно работает на их благо, помогая расти в профессиональном плане, — самый важный фактор. Разумеется, менеджер по найму должен выполнять свои обязательства на этот счет.
Объем управления, или диапазон контроля
Термин «объем управления» означает количество прямых подчиненных, за которых отвечает менеджер.
Во многих компаниях установлен стандартный диапазон управления, но, если компания готова вкладывать серьезные средства в коучинг и продуктовую стратегию, это скажется на количестве подчиненных, за которых отвечает конкретный менеджер.
Первая обязанность каждого руководителя — обучать и развивать свой персонал. Но в зависимости от типа сотрудников, которые находятся в его подчинении, сроки их обучения могут существенно отличаться.
Вот какие факторы необходимо принять во внимание.
Уровень операционной ответственности
Если ваша роль в компании предполагает существенную операционную ответственность, связанную с принятием решений по вопросам продуктовой стратегии, стратегии дизайна и стратегии управления архитектурным / техническим аспектом, то эта деятельность реально требует много времени.
Уровень опытности сотрудников
Многие компании вынуждены нанимать людей, имеющих мало опыта работы в той новой роли, что им предлагают, и обучать их, доводя до уровня, когда они смогут успешно справляться со своими обязанностями. Часто между компаниями разворачивается такая конкуренция за таланты, что им приходится либо платить невероятно высокую зарплату, либо нанимать сотрудников, исходя по большей части из их потенциальных возможностей, а не из подтвержденного успешного опыта работы.
Такой подход может оказаться вполне удачным, но с двумя очень важными оговорками. Во-первых, менеджер по найму должен быть опытным коучем, который готов и способен уделить обучению новичков необходимое количество времени и сил. Во-вторых, это требует меньшего объема управления: например, менеджер может иметь в прямом подчинении от четырех до пяти человек, а не от шести до восьми.
Уровень опытности менеджера
Аналогичным образом большую роль в определении адекватного объема управления играет степень опытности самого менеджера. Как и любой другой, навык коучинга можно постепенно развить, и опытный менеджер, который гордится своими достижениями в коучинге, начинает работать более эффективно и добиваться более высоких результатов в развитии своего персонала.
Организационная сложность
Парадоксально, но в крупных организациях объем обязанностей, связанных с необходимостью «увязывать концы с концами» и «поддерживать рабочие отношения на всех уровнях организации», существенно возрастает.
Отчасти это просто следствие большего количества взаимозависимостей и взаимодействий, а соответственно, и большего количества контактов и связей. А отчасти — результат динамики развития межличностных отношений (то есть политики) внутри больших организаций.
Соотношение
Итак, сколько же сотрудников должно быть в подчинении у вас как у менеджера?
Наименьший объем управления (в рамках более крупной технологической продуктовой организации) обычно у менеджера по группе продукта: это роль «играющего тренера», где менеджер отвечает самое большее за двух-трех человек.
Самый большой объем управления, как правило, у менеджера по инжинирингу, который обычно имеет в подчинении от 10 до 15 инженеров разного уровня.
Большинство менеджеров находятся в среднем диапазоне и имеют в прямом подчинении порядка пяти-семи сотрудников.
Некоторые компании гордятся, что у них горизонтальная организационная структура с большим диапазоном контроля. Но опыт подсказывает мне, что такие компании существенно тратятся на талантливых специалистов — даже на уровне рядового сотрудника. Или же они вовсе не заботятся о коучинге и развитии своих людей.
Глава 30. Удаленная работа
Как правило, в своей деятельности и своих книгах я уделяю самое пристальное внимание следующему вопросу: как эффективно использовать лучшие практики лучших компаний, чтобы обеспечить себе наибольший шанс для непрерывных инноваций?
Есть много важных практик, которые способствуют достижению этого результата, но я с давних пор являюсь сторонником преимущества работающих бок о бок продуктовых команд.
Вот цитата Джеффа Безоса, которая совпадает с моим собственным опытом:
Продуктовая команда в Amazon имеет ясную миссию, конкретные цели и должна быть кросс-функциональной, целеустремленной и работать бок о бок. Почему? Креативность рождается из взаимодействия между людьми; вдохновение рождается из интенсивного личного общения. Это как стартап: команда собирается в гараже, люди экспериментируют, многократно повторяют операции, обсуждают, спорят, проверяют и перепроверяют все снова и снова.
Неслучайно, что Amazon является наиболее стабильно развивающейся инновационной компанией в нашей отрасли.
Тем не менее многие компании теперь ставят вопрос иначе.
Меня постоянно спрашивают: «Как наиболее эффективно использовать лучшие практики, чтобы увеличить свои шансы на внедрение инноваций в ситуации, когда продуктовая команда рассредоточена и некоторые, или вообще все, работают удаленно?»
Обсуждение этого важного вопроса и есть тема данной главы.
Нет нужды останавливаться на хорошо известных инструментах и методах, которые распределенные команды используют для взаимодействия и выполнения своей работы. Я полагаю, вы уже знакомы с целым рядом облачных инструментов для совместной работы, а также с услугами видеосвязи.
Так что подробнее рассмотрим природу кросс-функциональных продуктовых команд и обсудим, на чем фокусировать внимание, чтобы продолжать двигаться вперед и развиваться именно как команда.
Во-первых, в каждой продуктовой команде с расширенными полномочиями есть два вида деятельности: продуктовое исследование и выпуск продукта на рынок.
Когда говорят о магии работы команд бок о бок, то имеют в виду главным образом продуктовое исследование — как в словах Безоса, приведенных выше.
Что касается выпуска продукта, то здесь уместнее компромиссное решение. Конечно, общаться и обмениваться мнениями проще, когда люди сидят вместе, но при этом от работы неизбежно кто-то отвлекает. В целом я считаю, что сотрудники на удаленке прекрасно справляются с этой работой, в некоторых случаях даже лучше, чем те, кто сидит в одном здании.
Серьезные проблемы возникают, когда дело касается продуктового исследования.
В целом методы и инструменты, применяемые для продуктового исследования при удаленной работе и при работе бок о бок, на самом деле не сильно отличаются.
У нас по-прежнему много идей для создания продукта, и мы по-прежнему быстро их проверяем — обычно делая прототип и затем тестируя его на реальных пользователях, либо качественно, либо количественно.
Очевидно, что качественное тестирование не обязательно должно происходить лицом к лицу, но мы стараемся максимально создать такой эффект расширенного тестирования с помощью видеотехники.
